创新者、做市商，双重身份奠立资金业务市场控制力
兴业：资金业务“造市者”
“在资金业务领域，陈总赚的都是‘新钱’。别人是哪里赚钱往哪里投，兴业则是自己带头去开拓建设能够赚钱的新市场新领域。”谈起陈世涌和他领导的兴业银行资金营运中心，一位国有大行金融市场业务高管给出了这样的评价。
从基于shibor的票据业务到贵金属期货，再到人民币外汇货币掉期等衍生品业务，兴业“资深试水者”的形象逐渐明晰。
在传统的资金业务领域，兴业资金营运中心也保持着强大的渗透力。“只要是银监会批准的资金业务门类，资金营运中心都有涉足，而且我们基本上都是最积极、最活跃的机构，在每一个市场上都是如此。”在明亮且装饰简洁的办公室中，陈世涌向记者介绍着兴业资金营运中心的版图。
不过，健谈的陈很难“专心地”接受一次较长时间的拜访，因为涉及不同市场不同业务门类的电话，时常会在兴致正浓时打断他的侃侃而谈。
陈世涌超常的工作强度，既是源于对兴业银行资金营运中心业绩增长的强烈雄心，更是由于对当前银行资金业务激烈竞争局面的谨慎应对—一方面要应对同业竞争机构对这块业务“富矿”的觊觎渗入，另一方面，“先做量后提质”的扩张模式带来的风控压力，也是陈世涌需要面对的新课题。
两年“补课”路
在资金营运中心成立前，兴业银行的资金业务一度置于总行同业业务部架构之下。由于地处福州，远离已成为国内金融市场交易中心的上海、深圳、北京等地，兴业银行难以在第一时间获取金融市场的各类信息，使得兴业的金融市场业务常陷于被动。当时业界甚至还有观点认为，兴业的资金业务操作水平不及南京银行、上海银行这些具备“地缘优势”的城商行。
“于是2003年总行做出决策，对同业业务部进行分拆，将金融市场业务中的投资、交易等业务部门统一迁往上海，并在上海设立资金营运中心。”而陈世涌本人则成为资金营运中心首任总经理。
从彼时起，兴业资金营运中心也开始了长达两年的“赶超”历程，“赶超”的主要内容一方面是金融市场业务交易架构的完善，另一方面则是对多个金融产品市场准入“门票”的争取。
以兴业资金部门的风控体系为例，在迁往上海前，兴业银行与大多数国内同业一样，只是对金融市场业务做到了“前后台分离”，但独立的风险中台尚未建立。在资金营运中心成立之后，由总行风控部门派驻中台和会计结算部门派驻后台，兴业的金融市场业务才真正实现了前中后台的相互分离和相互制约。
另一方面，在2003年到2005年的两年间，兴业亦凭借国内唯一一家领取独立金融许可证及营业执照的资金营运机构这一灵活身份，通过参与发起设立和购买等多种形式，“基本拿全了中国主要金融市场的‘准入门票’。”
“兴业资金营运中心获得了独立的金融许可证，就能以本身具有资质的身份参与各个金融市场。而不需要像其他银行金融市场部门那样，要借助银行资质参与，在总行层面来回审核，业务对接不方便，操作也不灵活。”一家国有大行金融市场部门内部人士不无羡慕地表示。
其中尤为典型的是，兴业资金营运中心所获得的上海黄金交易所会员资格。“上海黄金交易所成立时，我们还在福州，消息不灵通，没有成为第一批会员。但迁到上海去之后，发现要做贵金属业务，必须拿到这个进场资格，所以在总行和上海黄金交易所的大力支持下，拿出专款，以市场化转让方式取得了会员资格，为之后贵金属业务的快速发展奠定了基础。”陈世涌说。
2005年，在中国金融市场迎来井喷式发展之际，兴业资金营运中心在此前两年的战略布局也终于初见成效。
快速多元化
“补课”完成之后，兴业资金营运中心开始走上一条“快速多元化”的道路。此时，相对灵活的组织体系，则成为陈世涌大举“招兵买马”的重要保障。按银行一般架构，扩大部门规模，就需要新设处室。“但处室设置需要得到总行的批准，这个流程相对较长，撤、立不够灵活，为了适应业务发展的需要，我们就直接增加专业团队的设置。”
作为一名追求效率且务实的经营者，陈世涌充分利用资金营运中心作为独立机构所具有的各种权限，在2005年到2008年间，使营运中心前台交易团队总人数由20人扩增至近70人，外汇市场、利率市场等新兴交易团队快速组建。兴业资金营运中心也真正成为切入债市、汇市、贵金属、货币及商业票据市场的“全天候”交易商。
灵活的薪酬体系也成为兴业打造多元化交易团队的一大重要推力。陈直言不讳地表示，资金营运中心能为专业人才提供的薪酬待遇，“虽然可能还是赶不上某些外资行，但在国内银行中却绝对是排名前列的”。
然而，2008年金融危机的突然爆发，在一定程度上干扰了陈世涌的扩张步调。在后危机时代，一方面，监管层对金融市场业务的创新更加审慎，另一方面，“过去被我们当做榜样的外资银行从好学生变成了坏孩子”。
但扩张的惯性并未消失。虽然金融危机中不少国际同行的表现令人失望，但陈认为，外资银行资金业务中对金融工程定量分析技术的大规模应用，仍是国内银行业需要认真学习之处。
因此金融危机爆发后，兴业银行资金营运中心逆势扩张，开始组建定量分析与策略团队。一向精明的陈世涌亦看准金融危机后海外华裔金融人才的归国浪潮，延聘曾长期在华尔街从事固定收益衍生产品和信用衍生产品设计交易的资深人士梁泓领导这一新成立的团队。
至2009年，兴业资金营运中心最终形成了包括投资管理、做市交易、代客理财、市场营销、营运管理等五大业务板块和两个直属团队在内的经营体系。而这一组织架构也从2009年一路运行至今。虽然在今年兴业银行的内部调整中，代客理财业务从资金营运中心全部剥离到新成立的资产管理部，但主体结构却依旧保持稳定。
截至2011年末，兴业资金营运中心管理的本外币资产总额达5000亿元，其中代管客户资产1000多亿元。2011年全年，营运中心人民币债券交易量约1万亿元；人民币货币市场交易量近4万亿元；人民币利率互换交易近3600亿元，外汇衍生交易量超过4000亿美元；国内外贵金属市场各品种自营及代理交易量合计为黄金1022吨、白银3.23万吨。
在人民币利率互换、信用债、贵金属经纪等新兴市场上，兴业在2005年前后新组建的交易团队更是取得了相当可观的业绩回报。在人民币利率互换市场上，兴业掌握着10%至20%的份额，交易规模始终排名前三。在信用债市场上，兴业近几年的投资力度也显著增强，其2011年全年债市整体收益大幅超越市场指数。在贵金属经纪业务中，兴业代理交易量则排名同业第二。
不过，对这样一个集交易操作、新产品设计、宏观和定量分析、销售代理于一身的全能型资金业务部门，管理者所面临的挑战也可想而知。“业务太庞杂，管理者的精力很容易分散。而且陈总本身也是一个极认真的人，如果稍微抓得细一些，就很容易顾此失披。”一位国有大行金融市场部门内部人士表示。
创新实验室
在陈世涌的定位中，资金营运中心精心打造的交易团队，不只需要承担起一线投资交易的职责，亦需要肩负产品创新的重任。“把产品创设的工作也放在资金营运中心内部，能最快迎合市场需求，以前瞻性的态度来引导产品创新。”在这一思路的指导下，原本就门类齐全、规模庞大的交易研究团队，亦使兴业资金营运中心成为中国金融市场业务领域最具想象力的“创新实验室”。
根据兴业资金营运中心一线交易团队与后台运行维护团队兼有的组织架构，其产品创新基本流程，便是由直接与客户对接并负责全过程客服的销售板块采集客户需求，再由配备多市场交易团队的投资管理、做市交易等板块进行具体产品设计。与此同时，资金营运中心立足于宏观经济形势研究的直属研究团队，则在产品创设过程中进行相应的市场政策研判工作，以促使创新产品能够前瞻性地应对市场需求的变化、适应监管政策要求。
作为这一“创新实验室”中最为市场所认可的成果之一，由剥离前的代客理财板块开发的“理财资产池”产品则更直观地体现了上述流水线式创新做法。
按照资金营运中心的定义，“理财资产池”是指由已购入但尚未配入理财计划的资产和理财产品到期后回流资产所组成的基础资产组合。而当客户向兴业的销售渠道提出特定的产品需求后，资产池管理人员便会按照客户提出的需求，利用资产池中的可用资产为其个性化定制某一款理财产品，这种产品中具体的构成资产则是由所涉及到的各支交易团队负责运作，并由研究团队提供监管政策的预警建议。当然，资产池管理人员也可以根据资产池存量资产以及近期市场收益率情况，主动向销售渠道提供产品报价和理财计划规模。
尤其值得一提的是，兴业资金营运中心也开始积极尝试更具创新性的跨产品交易模式。“中心覆盖的市场领域极其广阔，如何把各个不同团队的交易品种结合起来，打通多市场套利路径和买方交易盈利的具体模式，将是中心持续创新的重点方向。”陈世涌表示。
而一位股份制银行金融市场业务内部人士也指，相比不少银行将票据、债券及货币市场业务分隔在不同部门的架构，兴业资金营运中心集合多个交易团队的做法，“为跨市场的协同创新创造了无可比拟的优势”。
做市商
“和国有大行相比，我们的资源还是相对有限。有些市场今年还保持第一，但明年就被他们赶上来，这没有办法。”随着金融危机冲击逐渐淡化，工行、建行等国有大行对金融市场业务的关注度也显著增强，而陈世涌并不讳言由此对资金营运中心造成的冲击。作为应对，该中心也试图通过在多个新兴市场上获取做市商或核心交易商的地位，从而确保足够的盈利空间和市场控制力。
在资金营运中心近几年着力甚深的人民币衍生品交易领域，人们似乎可以窥见这种广义上的“做市商”模式的雏型。早在2005年，资金营运中心即成为全国银行间人民币外汇市场首批做市商银行，在随后的2006年又拿到代客外币对人民币掉期交易资格，接着在2007年拿下全国银行间债券市场做市商资格。2010年，兴业成为银行间市场首批信用风险缓释工具(CRM)核心交易商和凭证创设机构；2011年则获得银行间外汇市场人民币对外汇期权业务资格。
而在上述一系列做市商及准入资质背后，则是兴业资金营运中心在相关创新产品上以交易量为考核指标，积极寻找大型商业银行等专业交易对手，履行向市场提供流动性的做市商义务，扩大交易规模，进而在培育相关市场的过程中，把握参与交易规则制定的机会，对市场施加影响力。
“人民币利率互换这样的品种上，因为技术含量高，有专业门槛，所以首要的是先把量做上去。”陈世涌表示，“交易量上去了，大家对这个品种熟悉了，我们作为做市商，就可以通过双边报价来赚取差价。以这种做市模式拓展业务，不仅盈利可观，在市场活跃度上来后，风险也是可控的。不过在初创过程中，我们要当做市商，面对复杂的市况要敢于报价，承担提供流动性的职责。”
“兴业资金营运中心的过人之处在于，作为一家中小银行的资金业务部门，却敢于通过做市商来开拓和巩固市场，这在传统上只有国有大行才会去做。毕竟培育市场是一个长期的过程，短期内不仅难以赚钱，甚至还有投入。”前述国有银行金融市场业务部门人士表示。
虽然兴业资金营运中心拥有开拓资金业务新市场的强烈动力，但如果交易对手缺乏热情，那么“造市”同样只是一个虚化的构想。“CRM至今就不是很活跃，债市中不少品种也是。”陈世涌颇为无奈地表示。
从基于shibor的票据业务到贵金属期货，再到人民币外汇货币掉期等衍生品业务，兴业“资深试水者”的形象逐渐明晰。
在传统的资金业务领域，兴业资金营运中心也保持着强大的渗透力。“只要是银监会批准的资金业务门类，资金营运中心都有涉足，而且我们基本上都是最积极、最活跃的机构，在每一个市场上都是如此。”在明亮且装饰简洁的办公室中，陈世涌向记者介绍着兴业资金营运中心的版图。
不过，健谈的陈很难“专心地”接受一次较长时间的拜访，因为涉及不同市场不同业务门类的电话，时常会在兴致正浓时打断他的侃侃而谈。
陈世涌超常的工作强度，既是源于对兴业银行资金营运中心业绩增长的强烈雄心，更是由于对当前银行资金业务激烈竞争局面的谨慎应对—一方面要应对同业竞争机构对这块业务“富矿”的觊觎渗入，另一方面，“先做量后提质”的扩张模式带来的风控压力，也是陈世涌需要面对的新课题。
两年“补课”路
在资金营运中心成立前，兴业银行的资金业务一度置于总行同业业务部架构之下。由于地处福州，远离已成为国内金融市场交易中心的上海、深圳、北京等地，兴业银行难以在第一时间获取金融市场的各类信息，使得兴业的金融市场业务常陷于被动。当时业界甚至还有观点认为，兴业的资金业务操作水平不及南京银行、上海银行这些具备“地缘优势”的城商行。
“于是2003年总行做出决策，对同业业务部进行分拆，将金融市场业务中的投资、交易等业务部门统一迁往上海，并在上海设立资金营运中心。”而陈世涌本人则成为资金营运中心首任总经理。
从彼时起，兴业资金营运中心也开始了长达两年的“赶超”历程，“赶超”的主要内容一方面是金融市场业务交易架构的完善，另一方面则是对多个金融产品市场准入“门票”的争取。
以兴业资金部门的风控体系为例，在迁往上海前，兴业银行与大多数国内同业一样，只是对金融市场业务做到了“前后台分离”，但独立的风险中台尚未建立。在资金营运中心成立之后，由总行风控部门派驻中台和会计结算部门派驻后台，兴业的金融市场业务才真正实现了前中后台的相互分离和相互制约。
另一方面，在2003年到2005年的两年间，兴业亦凭借国内唯一一家领取独立金融许可证及营业执照的资金营运机构这一灵活身份，通过参与发起设立和购买等多种形式，“基本拿全了中国主要金融市场的‘准入门票’。”
“兴业资金营运中心获得了独立的金融许可证，就能以本身具有资质的身份参与各个金融市场。而不需要像其他银行金融市场部门那样，要借助银行资质参与，在总行层面来回审核，业务对接不方便，操作也不灵活。”一家国有大行金融市场部门内部人士不无羡慕地表示。
其中尤为典型的是，兴业资金营运中心所获得的上海黄金交易所会员资格。“上海黄金交易所成立时，我们还在福州，消息不灵通，没有成为第一批会员。但迁到上海去之后，发现要做贵金属业务，必须拿到这个进场资格，所以在总行和上海黄金交易所的大力支持下，拿出专款，以市场化转让方式取得了会员资格，为之后贵金属业务的快速发展奠定了基础。”陈世涌说。
2005年，在中国金融市场迎来井喷式发展之际，兴业资金营运中心在此前两年的战略布局也终于初见成效。
快速多元化
“补课”完成之后，兴业资金营运中心开始走上一条“快速多元化”的道路。此时，相对灵活的组织体系，则成为陈世涌大举“招兵买马”的重要保障。按银行一般架构，扩大部门规模，就需要新设处室。“但处室设置需要得到总行的批准，这个流程相对较长，撤、立不够灵活，为了适应业务发展的需要，我们就直接增加专业团队的设置。”
作为一名追求效率且务实的经营者，陈世涌充分利用资金营运中心作为独立机构所具有的各种权限，在2005年到2008年间，使营运中心前台交易团队总人数由20人扩增至近70人，外汇市场、利率市场等新兴交易团队快速组建。兴业资金营运中心也真正成为切入债市、汇市、贵金属、货币及商业票据市场的“全天候”交易商。
灵活的薪酬体系也成为兴业打造多元化交易团队的一大重要推力。陈直言不讳地表示，资金营运中心能为专业人才提供的薪酬待遇，“虽然可能还是赶不上某些外资行，但在国内银行中却绝对是排名前列的”。
然而，2008年金融危机的突然爆发，在一定程度上干扰了陈世涌的扩张步调。在后危机时代，一方面，监管层对金融市场业务的创新更加审慎，另一方面，“过去被我们当做榜样的外资银行从好学生变成了坏孩子”。
但扩张的惯性并未消失。虽然金融危机中不少国际同行的表现令人失望，但陈认为，外资银行资金业务中对金融工程定量分析技术的大规模应用，仍是国内银行业需要认真学习之处。
因此金融危机爆发后，兴业银行资金营运中心逆势扩张，开始组建定量分析与策略团队。一向精明的陈世涌亦看准金融危机后海外华裔金融人才的归国浪潮，延聘曾长期在华尔街从事固定收益衍生产品和信用衍生产品设计交易的资深人士梁泓领导这一新成立的团队。
至2009年，兴业资金营运中心最终形成了包括投资管理、做市交易、代客理财、市场营销、营运管理等五大业务板块和两个直属团队在内的经营体系。而这一组织架构也从2009年一路运行至今。虽然在今年兴业银行的内部调整中，代客理财业务从资金营运中心全部剥离到新成立的资产管理部，但主体结构却依旧保持稳定。
截至2011年末，兴业资金营运中心管理的本外币资产总额达5000亿元，其中代管客户资产1000多亿元。2011年全年，营运中心人民币债券交易量约1万亿元；人民币货币市场交易量近4万亿元；人民币利率互换交易近3600亿元，外汇衍生交易量超过4000亿美元；国内外贵金属市场各品种自营及代理交易量合计为黄金1022吨、白银3.23万吨。
在人民币利率互换、信用债、贵金属经纪等新兴市场上，兴业在2005年前后新组建的交易团队更是取得了相当可观的业绩回报。在人民币利率互换市场上，兴业掌握着10%至20%的份额，交易规模始终排名前三。在信用债市场上，兴业近几年的投资力度也显著增强，其2011年全年债市整体收益大幅超越市场指数。在贵金属经纪业务中，兴业代理交易量则排名同业第二。
不过，对这样一个集交易操作、新产品设计、宏观和定量分析、销售代理于一身的全能型资金业务部门，管理者所面临的挑战也可想而知。“业务太庞杂，管理者的精力很容易分散。而且陈总本身也是一个极认真的人，如果稍微抓得细一些，就很容易顾此失披。”一位国有大行金融市场部门内部人士表示。
创新实验室
在陈世涌的定位中，资金营运中心精心打造的交易团队，不只需要承担起一线投资交易的职责，亦需要肩负产品创新的重任。“把产品创设的工作也放在资金营运中心内部，能最快迎合市场需求，以前瞻性的态度来引导产品创新。”在这一思路的指导下，原本就门类齐全、规模庞大的交易研究团队，亦使兴业资金营运中心成为中国金融市场业务领域最具想象力的“创新实验室”。
根据兴业资金营运中心一线交易团队与后台运行维护团队兼有的组织架构，其产品创新基本流程，便是由直接与客户对接并负责全过程客服的销售板块采集客户需求，再由配备多市场交易团队的投资管理、做市交易等板块进行具体产品设计。与此同时，资金营运中心立足于宏观经济形势研究的直属研究团队，则在产品创设过程中进行相应的市场政策研判工作，以促使创新产品能够前瞻性地应对市场需求的变化、适应监管政策要求。
作为这一“创新实验室”中最为市场所认可的成果之一，由剥离前的代客理财板块开发的“理财资产池”产品则更直观地体现了上述流水线式创新做法。
按照资金营运中心的定义，“理财资产池”是指由已购入但尚未配入理财计划的资产和理财产品到期后回流资产所组成的基础资产组合。而当客户向兴业的销售渠道提出特定的产品需求后，资产池管理人员便会按照客户提出的需求，利用资产池中的可用资产为其个性化定制某一款理财产品，这种产品中具体的构成资产则是由所涉及到的各支交易团队负责运作，并由研究团队提供监管政策的预警建议。当然，资产池管理人员也可以根据资产池存量资产以及近期市场收益率情况，主动向销售渠道提供产品报价和理财计划规模。
尤其值得一提的是，兴业资金营运中心也开始积极尝试更具创新性的跨产品交易模式。“中心覆盖的市场领域极其广阔，如何把各个不同团队的交易品种结合起来，打通多市场套利路径和买方交易盈利的具体模式，将是中心持续创新的重点方向。”陈世涌表示。
而一位股份制银行金融市场业务内部人士也指，相比不少银行将票据、债券及货币市场业务分隔在不同部门的架构，兴业资金营运中心集合多个交易团队的做法，“为跨市场的协同创新创造了无可比拟的优势”。
做市商
“和国有大行相比，我们的资源还是相对有限。有些市场今年还保持第一，但明年就被他们赶上来，这没有办法。”随着金融危机冲击逐渐淡化，工行、建行等国有大行对金融市场业务的关注度也显著增强，而陈世涌并不讳言由此对资金营运中心造成的冲击。作为应对，该中心也试图通过在多个新兴市场上获取做市商或核心交易商的地位，从而确保足够的盈利空间和市场控制力。
在资金营运中心近几年着力甚深的人民币衍生品交易领域，人们似乎可以窥见这种广义上的“做市商”模式的雏型。早在2005年，资金营运中心即成为全国银行间人民币外汇市场首批做市商银行，在随后的2006年又拿到代客外币对人民币掉期交易资格，接着在2007年拿下全国银行间债券市场做市商资格。2010年，兴业成为银行间市场首批信用风险缓释工具(CRM)核心交易商和凭证创设机构；2011年则获得银行间外汇市场人民币对外汇期权业务资格。
而在上述一系列做市商及准入资质背后，则是兴业资金营运中心在相关创新产品上以交易量为考核指标，积极寻找大型商业银行等专业交易对手，履行向市场提供流动性的做市商义务，扩大交易规模，进而在培育相关市场的过程中，把握参与交易规则制定的机会，对市场施加影响力。
“人民币利率互换这样的品种上，因为技术含量高，有专业门槛，所以首要的是先把量做上去。”陈世涌表示，“交易量上去了，大家对这个品种熟悉了，我们作为做市商，就可以通过双边报价来赚取差价。以这种做市模式拓展业务，不仅盈利可观，在市场活跃度上来后，风险也是可控的。不过在初创过程中，我们要当做市商，面对复杂的市况要敢于报价，承担提供流动性的职责。”
“兴业资金营运中心的过人之处在于，作为一家中小银行的资金业务部门，却敢于通过做市商来开拓和巩固市场，这在传统上只有国有大行才会去做。毕竟培育市场是一个长期的过程，短期内不仅难以赚钱，甚至还有投入。”前述国有银行金融市场业务部门人士表示。
虽然兴业资金营运中心拥有开拓资金业务新市场的强烈动力，但如果交易对手缺乏热情，那么“造市”同样只是一个虚化的构想。“CRM至今就不是很活跃，债市中不少品种也是。”陈世涌颇为无奈地表示。
