小券商按需定产来贴近市场
二线券商营业部“夹缝求生”
对于从业15年的联讯证券上海营业部总经理张旭来说，“二线券商衰落论”已经不是一个新鲜的话题。“每过两年就会有一波担忧。”张表示，“但二线券商总能找到自己的道路。”
他的自信可能来自于经纪业务一贯在券商营收中举足轻重的地位。过去，券商经纪业务的同质化非常严重，无论是一线券商还是二线券商，至少在营业部层面做的事情差别不大。都是开发客户，期望其将资产放置于券商账户中—如果能频繁买卖更好，因为它能带来佣金收入。这种通道业务贡献了营业部的绝大部分收入。
但这种结构正在遭遇挑战，在监管层与券商合力谋求收入结构多元化的情况下，以张旭为代表的二线券商营业部要如何应对？
贴近客户
在券商创新大会之后，张旭定下一个计划，每月至少固定拜访四位行业外的朋友。“行业内的交流我一直都在做，但走出去，实地了解其他行业客户在理财方面的新需求是下一步最重要的事。”张说。
一个最简单的案例即是，他拜访的一位客户仅仅在银行理财板块就配置了一千万到两千万的资产，“但在股票上只买了五十万”，“很明显他是风险厌恶型的客户”，“过去我们一味地把所有客户拉来做股票，在熊市时就留不住”。
事实上，随着代销金融产品和券商自己产品创新的放开，二线券商可能更加留不住客户。在对外合作销售产品，以及券商自有的产品创新能力上，二线券商均处于下风。
张亦坦承，二线券商在品牌上无法与大券商相比，对客户的吸引力不够，“唯有更加精耕细作”，在与客户的贴近性上做文章。
而精耕细作的具体措施，即是在营业部层面建立更为细分的客户服务体系,对每一个客户的需求了解得更为深刻。“大的券商会建立统一的营销体系，但这种分级制度肯定不如营业部现场掌握细致。”他说。
在一年以前，联讯证券即开始在内部对投资顾问和客户经理进行培训，提出了未来营业部的转型方向是“为客户提供一揽子理财方案”。同时，在动员的基础上，联讯证券实行的另一个措施是在销售新的产品时，给予投资顾问的激励空间更加灵活，也间接引导投资顾问和客户经理的转型。
张认为，未来中小券商如果能够崛起，其核心定位一定在于服务的差异化，即对存量客户的需求进行深入挖掘。
产销分离
在客户需求得到细致分级的基础上，如何满足客户多样化的需求？
张提到的一个设想是，做客户与客户之间需求的中介，成为一个资源组织者。“一个客户有投资的需求，另一个客户拥有融资的需求，券商是否可以充当一个投融资中介的作用？”
这种新型的产品设计的政策限制正在逐步放开，但市场观察人士认为大券商会更快地获得产品试点机会。
张认为，小券商很大的优势在于“资产管理部门的服务意识会比大券商更好，可以做到按需定产”。在以联讯证券为代表的中小券商里，经纪业务是更为强势的部门，因此其产品创新也更为灵活和贴近市场。
在联讯证券上海营业部，张旭提出一个口号，即与总部的“产销分离、协同作战”。这个口号的实质即是，总部的产品设计中心与营业部层面的销售中心分开。营业部针对已有客户进行细分，提出需求，再对接总部产品中心，由其设计不同风险偏好和结构的产品。而营业部也可以为客户配置其他公司的产品，包括信托、基金等。
外界一般认为，小型券商在客户数量和销售能力上有限，在跟其他同行谈产品发行时“受歧视”，或者拿不到足够好的产品。
但张认为这是可以克服的。“我们在机制上会更加灵活，譬如在基金的发行中，我们可以做到在激励的兑现上时间更提前，大大调动客户经理的积极性。”同时，在决策能否发行一只基金上，小券商也具有更快的速度。
张津津乐道的一个具体案例是，在广发分级100基金的销售中，联讯证券的销售量为一个多亿，占到总规模的17%。“比其他证券公司和银行渠道都多，也证明了我们在销售能力上并不弱”。
不过，一个不争的事实是，小型券商在整体销售能力上与大券商依然有着不小的差距。张对自己下一阶段的核心定位仍然是“着力营销”。“小券商唯有比大券商更加勤奋，更加主动，才能在最后的竞争中胜出。”
他的自信可能来自于经纪业务一贯在券商营收中举足轻重的地位。过去，券商经纪业务的同质化非常严重，无论是一线券商还是二线券商，至少在营业部层面做的事情差别不大。都是开发客户，期望其将资产放置于券商账户中—如果能频繁买卖更好，因为它能带来佣金收入。这种通道业务贡献了营业部的绝大部分收入。
但这种结构正在遭遇挑战，在监管层与券商合力谋求收入结构多元化的情况下，以张旭为代表的二线券商营业部要如何应对？
贴近客户
在券商创新大会之后，张旭定下一个计划，每月至少固定拜访四位行业外的朋友。“行业内的交流我一直都在做，但走出去，实地了解其他行业客户在理财方面的新需求是下一步最重要的事。”张说。
一个最简单的案例即是，他拜访的一位客户仅仅在银行理财板块就配置了一千万到两千万的资产，“但在股票上只买了五十万”，“很明显他是风险厌恶型的客户”，“过去我们一味地把所有客户拉来做股票，在熊市时就留不住”。
事实上，随着代销金融产品和券商自己产品创新的放开，二线券商可能更加留不住客户。在对外合作销售产品，以及券商自有的产品创新能力上，二线券商均处于下风。
张亦坦承，二线券商在品牌上无法与大券商相比，对客户的吸引力不够，“唯有更加精耕细作”，在与客户的贴近性上做文章。
而精耕细作的具体措施，即是在营业部层面建立更为细分的客户服务体系,对每一个客户的需求了解得更为深刻。“大的券商会建立统一的营销体系，但这种分级制度肯定不如营业部现场掌握细致。”他说。
在一年以前，联讯证券即开始在内部对投资顾问和客户经理进行培训，提出了未来营业部的转型方向是“为客户提供一揽子理财方案”。同时，在动员的基础上，联讯证券实行的另一个措施是在销售新的产品时，给予投资顾问的激励空间更加灵活，也间接引导投资顾问和客户经理的转型。
张认为，未来中小券商如果能够崛起，其核心定位一定在于服务的差异化，即对存量客户的需求进行深入挖掘。
产销分离
在客户需求得到细致分级的基础上，如何满足客户多样化的需求？
张提到的一个设想是，做客户与客户之间需求的中介，成为一个资源组织者。“一个客户有投资的需求，另一个客户拥有融资的需求，券商是否可以充当一个投融资中介的作用？”
这种新型的产品设计的政策限制正在逐步放开，但市场观察人士认为大券商会更快地获得产品试点机会。
张认为，小券商很大的优势在于“资产管理部门的服务意识会比大券商更好，可以做到按需定产”。在以联讯证券为代表的中小券商里，经纪业务是更为强势的部门，因此其产品创新也更为灵活和贴近市场。
在联讯证券上海营业部，张旭提出一个口号，即与总部的“产销分离、协同作战”。这个口号的实质即是，总部的产品设计中心与营业部层面的销售中心分开。营业部针对已有客户进行细分，提出需求，再对接总部产品中心，由其设计不同风险偏好和结构的产品。而营业部也可以为客户配置其他公司的产品，包括信托、基金等。
外界一般认为，小型券商在客户数量和销售能力上有限，在跟其他同行谈产品发行时“受歧视”，或者拿不到足够好的产品。
但张认为这是可以克服的。“我们在机制上会更加灵活，譬如在基金的发行中，我们可以做到在激励的兑现上时间更提前，大大调动客户经理的积极性。”同时，在决策能否发行一只基金上，小券商也具有更快的速度。
张津津乐道的一个具体案例是，在广发分级100基金的销售中，联讯证券的销售量为一个多亿，占到总规模的17%。“比其他证券公司和银行渠道都多，也证明了我们在销售能力上并不弱”。
不过，一个不争的事实是，小型券商在整体销售能力上与大券商依然有着不小的差距。张对自己下一阶段的核心定位仍然是“着力营销”。“小券商唯有比大券商更加勤奋，更加主动，才能在最后的竞争中胜出。”
