与信托、银行既竞争又合作，券商在资管领域如何走好平衡木
银河证券经纪“保位战”
掌管一家中国经纪业务规模最大的券商，不是件轻松的事，银河证券经纪管理总部总经理黄华对此有诸多感悟。尤其是当他2009年年底上任时，银河证券正面临着公司高管大规模动荡，如何将陷入节节下滑境地的银河证券经纪业务拉出悬崖，是黄华面临的最大挑战。
彼时，银河证券尽管坐拥国内券商最大规模的券商营业部体系和客户量，但经纪业务市场占有率一直在下降。而内部利益机制和激励机制的缺乏，更使得这家老国企陷入“大锅饭”困局之中。
黄华自认为做的最重要的事是把市场化的机制带入银河证券。这也是证券市场老将胡关金对银河证券经纪业务动“手术”的方向。后者于2009年9月起曾短暂担任银河证券总裁一职。虽然胡关金离开了，黄华还是在银河证券留了下来，并把市场化的改革方向坚持至今。
在刚刚过去的2011年，尽管证券经纪行业行情颇为惨淡，但银河证券终于扭转了几年以来不断下滑的颓势，市场占有率开始回升，这也预示着市场化改革的部分成功。
但这种成功随即受到证券经纪业务创新政策变化的挑战。在今年的证券业创新大会上，三项政策创新对证券经纪业务的生态无疑是一次重大的冲击：网点开设的放开使得券商营业网点的扩张冲动难以抑制；网上开户的放开使得券商面临着战略的抉择；代销金融产品也比拼着券商经纪部门的思维创新和“走出去”的力度。
营业网点对于券商来讲，可能既是业务开拓的前沿堡垒，也是成本中心。面对扑朔迷离的市况，营业网点竞争的加剧，黄华要如何变革银河证券的经纪业务？
考核机制
2009年5月，银河证券原总裁肖时庆被宣布刑事拘留，三个多月后临危受命的胡关金被汇金招入银河证券，开始执掌银河证券。也是在那时，黄华从财通证券杭州市解放路营业部负责人的职位上辞任，开始“北漂”担任银河证券经纪业务管理总部负责人。
胡关金在银河证券提出了诸多改革措施，把很多业务指标加以量化，对证券经纪部门进行大手术，并撤换了几个业务不达标的营业部总经理。但银河证券作为一家老国企，派系林立，改革的阻力非常之大。四个月后，胡黯然离职。但黄华在新任总裁顾伟国的带领下依然站稳了脚跟，继续严格推行市场化的改革措施。
黄华主要做的是打破大锅饭机制。此前，在银河证券庞大的营业部体系中，并无严格的考核和激励机制，各个营业部总经理具有很大的权力，并时常有违反规定的状况出现。黄延续了对营业部总经理和投资顾问的“高压”态势，引入了严格的市场占有率考核机制。具体做法是，将营业部的年度业务拓展增长率与行业增长数据相比较。
“比如今年证券经纪业务总体下滑了20%，如果你下滑了10%，说明你仍然有正绩效。因为市场占有率上升了。”黄华举例，“但是如果你下滑的比行业更快，说明你做得很差。”
黄华将考核机制与绩效奖金紧密相连，无法完成考核目标的，“贯彻没有正绩效就没有奖金”的导向。
相比胡关金，黄华在执行政策的时间上更为柔和。这个政策在2010年仅仅“自愿”在部分营业部中试行，2011年开始进行大规模的推广。在2011年，有2/3的营业部完成了考核，另外接近1/3的营业部即面临无奖金的窘境。
这种严格考核带来的降薪在2011年即引发了部分银河证券员工的不满，并在2012年年初造成了员工大量的离职。但黄华坚持认为，改革的方向是正确的，“唯有严格的绩效考核才是让证券经纪业务生存和发展的最根本动力”。在黄看来，2011年下半年以来，银河证券终于扭转了几年来市场占有率不断下滑的态势，即是改革成功的证明。
着力营销
黄华对银河证券的另一个重要改造，是人员的快速扩张。2009年的银河证券经纪部门在人员数量和质量上都严重不足，并且严重制约了服务客户的水平。
2009年，银河证券经纪部门总员工数为5000多人，但在2011年其员工总数已经增至一万多人，两年间逆市增加一倍有余。这些增加的大多数人员，均为并不占用编制的营销人员。这些营销人员因为不属于在编员工，由此带来的固定成本并不高，完全依赖他们拉来客户的能力。不过，黄华承认，这些员工的流动性较大，来来往往已经有接近两万人曾经在银河证券营业部门任职。
为了招聘并培训这些营销人员，银河证券组建了多达七百人的招聘团队，对每一个进入银河证券的客户经理进行培训，并且也建立了严格的晨会和周会制度，加强管理。
在黄华看来，银河证券加强营销策略最重要的核心即是培养更多、更高质量的员工。在这方面，黄华亦推崇美林模式，即建立起规模庞大的经纪人队伍，依靠他们去获得零售客户。
在国内证券行业，客户经理的职责是拉来客户，而投资顾问的传统功能是为客户提供个股资讯并推荐个股。
黄华对投资顾问的定位有着自己的想法，他认为投资顾问的主要功能是“大号”的营销。黄推崇的一个理论是，认为客户拥有基础需求和期望需求，后者往往是客户自己无法意识到的需求，但却非常重要。投资顾问应该花80%的工作时间与客户沟通理财需求，为客户制定金融理财方案，而非研究个股。
这个定位的区隔，使得银河证券的投资顾问大多来自在一线深耕约三年的成熟的客户经理。客户经理按引入资产量进行考核，投资顾问则引导客户进行资产配置。
银河证券建立了基于客户资产量的客户关系分级制度，针对资产量50万以上的核心客户建立经常性的拜访制度。对于存量客户专设了一千多人的理财经理团队，其中大部分由老客户经理担任，为其提供专门的对口服务，以降低客户流失率。而新招的营销人员则大部分用来开拓新客户。
与银行等其他金融行业公司相比，黄华认为证券公司的服务水平是最大的软肋。“一个最简单的例子，一个客户在下班以后看看自己的资产配置，然后想进行咨询也没有办法获得统一的客户服务”。
黄华因此有意在银河证券建立24小时的客户服务中心，为客户提供更加完整的服务。“用营销拓展客户，用服务水平留住客户”。
网点定位
在证券业创新大会释放的新政中，对经纪业务的改变最为直接。其中放开网点的地域和物理条件限制、允许网上开户这两点最为引人注目。
此前，为了遏制券商之间的过度竞争，证监会要审批网点开设，并将区域划分为饱和区和非饱和区，对某一地区的营业部总数进行控制。而为了防止经纪顾问盗用身份进行开户等等，通常要求客户必须到券商营业部物理网点进行账户开设，并对物理网点的IT系统、人员配备等条件进行了诸多限定。
新政的特点是，大大降低对营业部网点的物理要求，同时放开网点布局的地域限制。在网点数量仍然是决定券商客户数量增长的第一要素下，券商的营业网点扩张势头不可遏制。
但银河证券不会再去大规模地扩张网点。“网上开户已经对券商获取新客户的方式提出了一条新路径。”黄华说，“实体网点的功能定位也会发生更多的改变。”
他举的一个新例子是，如果银河证券在此前未进驻的三线城市开设一个新的网点，那么只会在这个城市最繁华的地方开设一个营业点。“让客户在购物时一抬头就能看到银河证券，营业网点主要起到形象宣传和体验店的作用，大部分的业务通过网上完成”。
随着营业网点定位的变化，银河证券的营销方式也将由传统的派发传单、组织活动，升级为网络品牌营销、广告投放等更新的组合形式。
黄华认为，银河推进的是“鼠标+水泥”的扩张模式，IT系统建设和网点的升级必须同步进行。利用新的品牌宣传和营销手段吸引之前因为成本问题而未能覆盖的三四线城市客户，利用网点提升其对银河证券的形象认知，并推动业务的进一步发展。
丰富产品线
对于传统的经纪业务，黄华有一个独特的观点。在他看来，探讨券商经纪部门能否改变“靠天吃饭”的现状是一个伪命题。
“全世界的券商没有哪个能改变熊市和牛市变化造成的影响。”黄说，“区别在于，有些券商能够通过多元化的产品体系，即使在熊市下依然能把客户留住，只是换一个产品。”此前中国证券业最大的诟病亦在于产品同质化，丰富度不够。
黄对银河证券在资产管理方面的产品丰富度颇为满意，对其反应速度也很认可。他提到的一个例子是，在新股发行制度改革之后，中小板股浙江美大5月14日上市选择了网上网下配售比例1:1，且网下配售无锁定三月限制，网下中签率高达12.5%，被视为打新股的极大利好。而银河证券在5月24日即已完成总金额约为3.1亿元的银河新星一号限额特定集合资产管理计划，专门针对这一市场。
“大券商在产品创新上具有自己的优势。”黄认为，“并且，行业外的一些较好的金融产品也可以进入券商的体系。”
实际上，黄华也在期待券商的资产管理产品能够对接更多非上市的企业。“上市企业有2000多家，但达到相关利润标准的非上市企业有20000多家，券商资管产品如果能够针对他们的需求做得更多，未来的发展前景就不可限量”。
在目前资管产品还未破除重重限制之前，银河证券的选择是代销信托产品。“前几天刚刚有一款信托产品在我们这里很快就被秒杀了。”黄表示。
这也是各家公司在代销金融产品上的通行趋势，目前已有中信、中金等几个券商的营业部率先开始运营这一模式，并在对营业部的激励中特别单列考核。而这也有望成为券商经纪业务收入多元化的重要来源。
在黄的规划中，对于证券业创新，银河证券的应对之策不仅仅在于销售激励机制，同样也有产品整合机制。而一切的核心，还是在满足客户需求上更加细致，更加灵活。
不过，对于银河证券，或者说整个行业的一个通行的隐忧在于，现行客户来源中与银行的合作占到近80%的比例。这在券商一直提倡更加贴近客户、挖掘客户需求的当下，无疑是一个巨大软肋。
随着产品多元化程度的加深，券商在产品设计上与信托重合，在客户上又跟银行形成竞争关系，如何在与行业外伙伴合作时，争取主导地位，发挥自己的优势，可能是券商经纪部门不得不走的平衡木。
彼时，银河证券尽管坐拥国内券商最大规模的券商营业部体系和客户量，但经纪业务市场占有率一直在下降。而内部利益机制和激励机制的缺乏，更使得这家老国企陷入“大锅饭”困局之中。
黄华自认为做的最重要的事是把市场化的机制带入银河证券。这也是证券市场老将胡关金对银河证券经纪业务动“手术”的方向。后者于2009年9月起曾短暂担任银河证券总裁一职。虽然胡关金离开了，黄华还是在银河证券留了下来，并把市场化的改革方向坚持至今。
在刚刚过去的2011年，尽管证券经纪行业行情颇为惨淡，但银河证券终于扭转了几年以来不断下滑的颓势，市场占有率开始回升，这也预示着市场化改革的部分成功。
但这种成功随即受到证券经纪业务创新政策变化的挑战。在今年的证券业创新大会上，三项政策创新对证券经纪业务的生态无疑是一次重大的冲击：网点开设的放开使得券商营业网点的扩张冲动难以抑制；网上开户的放开使得券商面临着战略的抉择；代销金融产品也比拼着券商经纪部门的思维创新和“走出去”的力度。
营业网点对于券商来讲，可能既是业务开拓的前沿堡垒，也是成本中心。面对扑朔迷离的市况，营业网点竞争的加剧，黄华要如何变革银河证券的经纪业务？
考核机制
2009年5月，银河证券原总裁肖时庆被宣布刑事拘留，三个多月后临危受命的胡关金被汇金招入银河证券，开始执掌银河证券。也是在那时，黄华从财通证券杭州市解放路营业部负责人的职位上辞任，开始“北漂”担任银河证券经纪业务管理总部负责人。
胡关金在银河证券提出了诸多改革措施，把很多业务指标加以量化，对证券经纪部门进行大手术，并撤换了几个业务不达标的营业部总经理。但银河证券作为一家老国企，派系林立，改革的阻力非常之大。四个月后，胡黯然离职。但黄华在新任总裁顾伟国的带领下依然站稳了脚跟，继续严格推行市场化的改革措施。
黄华主要做的是打破大锅饭机制。此前，在银河证券庞大的营业部体系中，并无严格的考核和激励机制，各个营业部总经理具有很大的权力，并时常有违反规定的状况出现。黄延续了对营业部总经理和投资顾问的“高压”态势，引入了严格的市场占有率考核机制。具体做法是，将营业部的年度业务拓展增长率与行业增长数据相比较。
“比如今年证券经纪业务总体下滑了20%，如果你下滑了10%，说明你仍然有正绩效。因为市场占有率上升了。”黄华举例，“但是如果你下滑的比行业更快，说明你做得很差。”
黄华将考核机制与绩效奖金紧密相连，无法完成考核目标的，“贯彻没有正绩效就没有奖金”的导向。
相比胡关金，黄华在执行政策的时间上更为柔和。这个政策在2010年仅仅“自愿”在部分营业部中试行，2011年开始进行大规模的推广。在2011年，有2/3的营业部完成了考核，另外接近1/3的营业部即面临无奖金的窘境。
这种严格考核带来的降薪在2011年即引发了部分银河证券员工的不满，并在2012年年初造成了员工大量的离职。但黄华坚持认为，改革的方向是正确的，“唯有严格的绩效考核才是让证券经纪业务生存和发展的最根本动力”。在黄看来，2011年下半年以来，银河证券终于扭转了几年来市场占有率不断下滑的态势，即是改革成功的证明。
着力营销
黄华对银河证券的另一个重要改造，是人员的快速扩张。2009年的银河证券经纪部门在人员数量和质量上都严重不足，并且严重制约了服务客户的水平。
2009年，银河证券经纪部门总员工数为5000多人，但在2011年其员工总数已经增至一万多人，两年间逆市增加一倍有余。这些增加的大多数人员，均为并不占用编制的营销人员。这些营销人员因为不属于在编员工，由此带来的固定成本并不高，完全依赖他们拉来客户的能力。不过，黄华承认，这些员工的流动性较大，来来往往已经有接近两万人曾经在银河证券营业部门任职。
为了招聘并培训这些营销人员，银河证券组建了多达七百人的招聘团队，对每一个进入银河证券的客户经理进行培训，并且也建立了严格的晨会和周会制度，加强管理。
在黄华看来，银河证券加强营销策略最重要的核心即是培养更多、更高质量的员工。在这方面，黄华亦推崇美林模式，即建立起规模庞大的经纪人队伍，依靠他们去获得零售客户。
在国内证券行业，客户经理的职责是拉来客户，而投资顾问的传统功能是为客户提供个股资讯并推荐个股。
黄华对投资顾问的定位有着自己的想法，他认为投资顾问的主要功能是“大号”的营销。黄推崇的一个理论是，认为客户拥有基础需求和期望需求，后者往往是客户自己无法意识到的需求，但却非常重要。投资顾问应该花80%的工作时间与客户沟通理财需求，为客户制定金融理财方案，而非研究个股。
这个定位的区隔，使得银河证券的投资顾问大多来自在一线深耕约三年的成熟的客户经理。客户经理按引入资产量进行考核，投资顾问则引导客户进行资产配置。
银河证券建立了基于客户资产量的客户关系分级制度，针对资产量50万以上的核心客户建立经常性的拜访制度。对于存量客户专设了一千多人的理财经理团队，其中大部分由老客户经理担任，为其提供专门的对口服务，以降低客户流失率。而新招的营销人员则大部分用来开拓新客户。
与银行等其他金融行业公司相比，黄华认为证券公司的服务水平是最大的软肋。“一个最简单的例子，一个客户在下班以后看看自己的资产配置，然后想进行咨询也没有办法获得统一的客户服务”。
黄华因此有意在银河证券建立24小时的客户服务中心，为客户提供更加完整的服务。“用营销拓展客户，用服务水平留住客户”。
网点定位
在证券业创新大会释放的新政中，对经纪业务的改变最为直接。其中放开网点的地域和物理条件限制、允许网上开户这两点最为引人注目。
此前，为了遏制券商之间的过度竞争，证监会要审批网点开设，并将区域划分为饱和区和非饱和区，对某一地区的营业部总数进行控制。而为了防止经纪顾问盗用身份进行开户等等，通常要求客户必须到券商营业部物理网点进行账户开设，并对物理网点的IT系统、人员配备等条件进行了诸多限定。
新政的特点是，大大降低对营业部网点的物理要求，同时放开网点布局的地域限制。在网点数量仍然是决定券商客户数量增长的第一要素下，券商的营业网点扩张势头不可遏制。
但银河证券不会再去大规模地扩张网点。“网上开户已经对券商获取新客户的方式提出了一条新路径。”黄华说，“实体网点的功能定位也会发生更多的改变。”
他举的一个新例子是，如果银河证券在此前未进驻的三线城市开设一个新的网点，那么只会在这个城市最繁华的地方开设一个营业点。“让客户在购物时一抬头就能看到银河证券，营业网点主要起到形象宣传和体验店的作用，大部分的业务通过网上完成”。
随着营业网点定位的变化，银河证券的营销方式也将由传统的派发传单、组织活动，升级为网络品牌营销、广告投放等更新的组合形式。
黄华认为，银河推进的是“鼠标+水泥”的扩张模式，IT系统建设和网点的升级必须同步进行。利用新的品牌宣传和营销手段吸引之前因为成本问题而未能覆盖的三四线城市客户，利用网点提升其对银河证券的形象认知，并推动业务的进一步发展。
丰富产品线
对于传统的经纪业务，黄华有一个独特的观点。在他看来，探讨券商经纪部门能否改变“靠天吃饭”的现状是一个伪命题。
“全世界的券商没有哪个能改变熊市和牛市变化造成的影响。”黄说，“区别在于，有些券商能够通过多元化的产品体系，即使在熊市下依然能把客户留住，只是换一个产品。”此前中国证券业最大的诟病亦在于产品同质化，丰富度不够。
黄对银河证券在资产管理方面的产品丰富度颇为满意，对其反应速度也很认可。他提到的一个例子是，在新股发行制度改革之后，中小板股浙江美大5月14日上市选择了网上网下配售比例1:1，且网下配售无锁定三月限制，网下中签率高达12.5%，被视为打新股的极大利好。而银河证券在5月24日即已完成总金额约为3.1亿元的银河新星一号限额特定集合资产管理计划，专门针对这一市场。
“大券商在产品创新上具有自己的优势。”黄认为，“并且，行业外的一些较好的金融产品也可以进入券商的体系。”
实际上，黄华也在期待券商的资产管理产品能够对接更多非上市的企业。“上市企业有2000多家，但达到相关利润标准的非上市企业有20000多家，券商资管产品如果能够针对他们的需求做得更多，未来的发展前景就不可限量”。
在目前资管产品还未破除重重限制之前，银河证券的选择是代销信托产品。“前几天刚刚有一款信托产品在我们这里很快就被秒杀了。”黄表示。
这也是各家公司在代销金融产品上的通行趋势，目前已有中信、中金等几个券商的营业部率先开始运营这一模式，并在对营业部的激励中特别单列考核。而这也有望成为券商经纪业务收入多元化的重要来源。
在黄的规划中，对于证券业创新，银河证券的应对之策不仅仅在于销售激励机制，同样也有产品整合机制。而一切的核心，还是在满足客户需求上更加细致，更加灵活。
不过，对于银河证券，或者说整个行业的一个通行的隐忧在于，现行客户来源中与银行的合作占到近80%的比例。这在券商一直提倡更加贴近客户、挖掘客户需求的当下，无疑是一个巨大软肋。
随着产品多元化程度的加深，券商在产品设计上与信托重合，在客户上又跟银行形成竞争关系，如何在与行业外伙伴合作时，争取主导地位，发挥自己的优势，可能是券商经纪部门不得不走的平衡木。
