过去15年来中国最成功的本土制造品牌对自己的再定义
[领导力特刊之基业常青]奇瑞2.0
12年前的初冬，一汽大众公司汽车总装车间主任兼物流科科长尹同耀作出了职业生涯中最重要的决定，离开这家知名的跨国公司，来到中国汽车版图上的盲点——安徽芜湖。在那里，这个农业大省五家国有企业共同出资的奇瑞汽车公司，正待破土动工。
尽管安徽省芜湖市委书记詹夏来自主创新的梦想感染了尹同耀，但这个年轻的工程师并不确信自己的选择。“当时我自己都不知道这个企业能走多远。”尹说。他显然预见不到，这一决定对中国本土品牌发展日后的影响。
在当时，即使连质疑的声音都是微乎其微的。从1997年3月开始建设到1999年第一辆汽车下线，史料性刊物《中国汽车工业年鉴》上没有对此留下任何官方记录。1990年代以来，一汽大众这类的合资汽车公司，和上海汽车所代表的新兴国有企业占据了中国汽车业的主流视野，无暇关注奇瑞这样一个白手起家的小角色。
人们惊叹于西方汽车业上百年发展所累积的技术经验，而中国的意义仅局限在：一触即发的庞大市场，但需要舶来品牌的刺激和诱惑。没有人相信，这种刺激能够来自一个本土品牌。不仅限于汽车业，在当时中国的商业社会，这也是个普遍常识。譬如，是宝洁而不是上海家化启蒙了现代护肤观念，而引领中国进入个人通讯时代的品牌则是摩托罗拉。
奇瑞试图颠覆这个常识。如今，在那块原本荒芜的土地上，诞生了一个产能超过100万辆的巨型汽车生产基地，并拥有了发动机、变速箱等核心零部件的设计生产能力，风云、东方之子、QQ、A5等数十款车型逐步促成了一种从模仿导入创新的局面。
于是，在不断加深的舆论关注下，奇瑞被描述为汽车业一匹典型的“黑马”，如同1960年代崛起的韩国现代汽车一样，以自主技术跻身于主流的行业俱乐部。事实上，尽管奇瑞的年轻主宰者们是天生技术狂，但该公司迄今为止的成功却早已超越了技术创新这一层面。
据中国汽车工业协会统计，2007年奇瑞汽车累计销售38.1万辆，连续两年居全国第四，排在它前面的是上海通用、一汽大众、上海大众三家合资企业。在这个世界上最激烈的商业角斗场，这个年轻的本土制造商用自己的Logo更改了行业发展的固有顺序。
一个更具说服力的证据是，到去年为止，奇瑞已连续5年成为中国乘用车第一大出口商，奇瑞的车轮飞奔在70多个国家和地区的土地上。目前，它与克莱斯勒、菲亚特两家跨国汽车巨头的合作谈判均在进展之中。
不仅如此，
可观的销量使奇瑞有能力参与行业格局的更迭，其国际化的操作方式则意味着它有机会展现民族品牌的真正生命力——正如海尔和联想此前在中国制造业所做的一样。在这个维度上，奇瑞可被视为近15年来以最快速度成功塑造本土品牌的公司。
的确，奇瑞的年轻足以使它卓尔不群。现代汽车从建厂到独立自主开发车型用了18年，而奇瑞只用了2年。其实，当初詹夏来选择33岁的尹同耀担任公司执行副总裁这个任命本身就注定了奇瑞的特质：年轻的工程师文化，迫不及待地渴望变革，并具有极高的承担风险的能力。通过年轻人推动产业发展是一个行业成熟的起点，二战后，西方汽车业主动将未来交给亨利·福特二世、皮耶希等一干藐视传统的毛头小伙手里，类似的特质也曾主导本田宗一郎时代的本田汽车公司。
尹同耀并不如此叛逆，但他仍具有肩负重任的年轻人所固有的特征：性情急躁，喜欢快速行动。今天，长出白发的尹同耀依然步伐很快，语速盖过他人。
然而，就在奇瑞超速跻身主流竞技场之后，它却开始放缓脚步。2006年、2007年，奇瑞曾制定每年5款新车发布的庞大计划，但去年下半年开始却暂停了部分新车上市。而且，2007年并未实现全年销售目标。其销售公司总经理李峰表示，若按以往主动降价和向经销商压库的策略，完全可以超标，但奇瑞放弃了这种激进的做法。
事实上，这家年轻的胜者正在谋求一个全方位的转型。自去年第100万辆汽车下线后，奇瑞希望超越原有的技术创新者形象，开始侧重组织架构的完善及全新的国际化品牌塑造方式，以便打造一个2.0版本的奇瑞。“如果重复过去的经验，肯定做不大，过去我们就是追求快，冲冲杀杀，现在我们喜欢做好，过去是又快又好发展，现在是又好又快发展。”尹同耀对《环球企业家》说。
不过，从另外的层面来看，奇瑞并未作出任何改变。在尹同耀眼中，奇瑞一直坚守创新和差异化。当其他企业遵循合资模式，奇瑞选择自主研发，而当同行开始挖掘自己技术潜力，奇瑞已开始国际化和品牌建设。尹同耀相信，这并非由于奇瑞天生全能，而是“与别人玩法不一样，似乎总是比别人多走半步棋。”
从根本上，不断求变的动力源于奇瑞的双重性格。这和尹同耀个人的特点有一定可比性：一面是强烈的自信、胆大、不信邪；另一面是谨慎、不断反思和超强的危机意识。这两方面相互制衡，才使奇瑞在诡谲的中国汽车市场上没有彻底摔倒。
但如履薄冰的感觉从未离开，“很难说饱饭就能一直吃下去，奇瑞发展进入第二阶段后，正在进行一系列转型与再造，创新不会停止。”尹同耀说。
大变革，小战役
尽管去年8月，再造计划已经公布，但从公众效果来看，2008年或许才是奇瑞转型的新起点。
以奇瑞汽车董事长的身份，尹同耀在车展上宣布奇瑞发展进入新阶段，由技术至上、规模之上转向品牌至上，通过海内外市场的共同发展，打造自主国际品牌。
不过，重塑奇瑞并不始于一个野心勃勃的愿景，而更像是在竞争环境突变下的无奈之举。
一个不可回避的事实是，过去十年来，奇瑞、吉利等自主品牌企业尽管以创新为己任，但也因此成为低价车的代名词。为迅速抢占市场份额，奇瑞的经典策略不外乎挑战极限的降价措施，以及大批新车型轮番上市。
但现在，愈演愈烈的通货膨胀抬高了原材料成本，使屡显奇效的低价策略难以为继，另一方面，大众、丰田等在华合资企业通过内部成本降低计划，开始摆脱成本劣势，这迫使自主品牌企业寻找新的核心竞争力。
因此，对奇瑞来说，这场轰轰烈烈的伟大变革，要分解为无数个琐碎的战役，这个过程和可公司愿景相比，一点都不令人振奋，甚至有点痛苦，因为一切传统的方式都必须遭到摒弃。譬如，奇瑞习惯以讨价还价的方式降低成本，现在转而尝试用更新的技术和更合理的设计来优化成本结构。具体来说，较多的门把手可统一成少数几个品种，通过通用件、模块化、平台化来组织生产，而每个品种上增加的采购量又可拉底成本。这种国际上成熟的做法要在每一个环节上推行，意味着一场脱胎换骨的蜕变。
的确，抛弃低端路线，转而注重品质，需要提升包括产品开发、销售及售后、战略规划等方面的综合能力，其中，困扰尹同耀的主要是有效管理能力的形成，以及如何保证管理资源迅速到位。
在尹同耀看来，创业初期的奇瑞本质上是个草台班子，大部分元老均是工程师出身，公司规模小的时候，这些技术派管理者尚能应付，但现在，奇瑞汽车员工总数已近3万人，总资产220亿元，子公司、分公司数十家，如此之快的膨胀使奇瑞一下触到了管理瓶颈。因此，建立一个适宜大公司的决策系统、管理层和企业文化，是此次转型的重中之重。为此，奇瑞开始重新梳理组织机构，整个公司的管理流程也在进行优化和简化，管理方式则从过去的考核逐步过渡，实施独立核算。
对一个起于草莽的中国汽车企业来说，奇瑞在第一阶段取得的成功有些超乎预期。尹同耀甚至觉得，那些所谓的难于摸索的技术“就是一层窗户纸，我们已经给它打破了。”但仅有自主技术和符合国际标准的设备，绝非成熟企业的标志，后者需要营造一种更为沉稳的公司氛围。 “三分技术、七分管理、十二分文化，我们现在就像抓宗教一样推广企业文化……如果人多了以后，心不往一处想内耗就大，你也走不远。”尹同耀告诉《环球企业家》。脱胎换骨，是奇瑞实现品牌提升的必然过程
应该说，奇瑞变革的动力源于对自我的重新认知、对公司现状及未来之间距离的衡量。某种程度上，这也促使尹同耀及整个管理层成员共同完成个人转型。在现在的奇瑞，这些年龄相仿、知识结构类似的管理者已经难以用不同的视角互补，如何变成一个有效的管理者，这是一项艰巨的个人工作。
目前，尹同耀就开始刻意从一些具体事务中摆脱出来，将重点从工程技术转为组建优秀的管理层。对这个狂热的技术派来说，将要展开的无异于一场自我战争。
沉稳的奇瑞
当然，尹同耀和奇瑞并不乏自我战争的经验。一定程度上，2.0版本奇瑞的诞生始于一场并不愉快的经历。由于盲目乐观，2004年成为奇瑞迄今为止最为危险的时间，谈及此，尹同耀仍心有余悸。
2001年，奇瑞汽车推出第一款车型——风云系列，相对捷达、桑塔纳，风云的高性价比赢得了市场认可，销量不断扩大。两年后，在旗云、东方之子、QQ的撬动下，奇瑞年销量窜升至90367辆。“我们都有飘飘然的感觉，汽车生产与销售原来这么容易。”尹同耀回忆说。
这种乐观情绪使奇瑞在2004年车市骤变时猝不急防，销售直线下降，过去的生产销售模式开始失效，并进而影响了公司运转。
2003年的奇瑞有能力同时研发数十款车型，但同时，迅速的扩张使自主创新为己任的文化产生了弊端。在技术上抢占山头的策略超过了奇瑞当时的财务实力，对经营形成很大压力。过大的投资导致了创新过度，“那个时候我犯过非常多的错误，奇瑞公司犯错误最多的就是我。”尹同耀说。在很长一段时间里，奇瑞在财务方面离破产只有一步之遥。
为了应对危机，尹同耀请来大学同学李峰担任销售公司总经理，对销售渠道进行大幅度调整，实行分品牌销售，以保证吃透每个细分市场。尽管内部调整和车市回暖让奇瑞在2005年重回轨道，但这一经历给尹同耀十分深刻的印象：“实际上是给我们这些书呆子转过来的企业老板上了很好的一课。”
此番历险所带来的反思，使奇瑞强烈意识到，当市场出现井喷时，领导者如何保持一个沉稳的心态，如何以更成熟的视角来完善创新和企业经营之间的衔接，这种能力关乎公司未来的成长。
因此，如果说重塑工作以管理架构和企业文化为内部改革的重心，那么，建立一种更稳健的公司风格则是奇瑞转型的精神主旨。
2004年后，奇瑞尝试以空降方式引入管理和研发人才，从而增强研发流程、产品质量乃至管理水平方面的稳定性。一些根除弊端的制度也相应建立，比如，和同行盲目攀比名次的做法被废除，同时，奇瑞考虑建立一套科学决策的体系，而不再像以前那样将全部希望寄于一个带有自我谋杀性质的销售目标。
不过，在整个蜕变过程中，作为一家自主创新的汽车公司，奇瑞并没有丧失开拓未知世界的野心，后者是十年来奇瑞竞争力的核心所在。在稳健的风格和根深蒂固的创新意识之间，奇瑞做出了适当的调和，对此，尹同耀有个形象的说法：十年前糊涂胆大，现在不糊涂了，胆子更大了。这意味着，从盲目到适度，在以管理系统、产品质量、品牌形象提升为主的第二发展阶段中，奇瑞的创新基因被巧妙更改。
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海外历练
事实上，奇瑞所作的心态调整并非突然的决定，自2001年偶然将轿车出口至叙利亚开始，数年来在海外市场上的打磨已经在客观上使这家年轻的公司变得更加老练。而现在，树立强有力的国际形象顺理成章地成了第二阶段转型的重点。
如果不出意外，奇瑞与美国克莱斯勒成立合资公司的协议将在近期签署。奇瑞自主研发的汽车将冠以“Dodge”品牌销往全球，一个开发面向美国市场的研发中心也随之建立。目前，专门为美国市场打造的第一款小车的各项准备工作已经完成。
这个合资本始于去年7月双方签订的一份全面战略合作协议，但正如所有本土公司都会在国际化道路上意外遇阻一样，去年年底，合作协议突生变故。克莱斯勒新任首席执行官罗伯特·纳德利提出，与奇瑞的合作不能局限于产品，希望扩展到资本层面，于是，双方不得不展开新一轮谈判。此时，奇瑞与菲亚特的谈判在紧张进行，与美国量子公司合资的奇瑞量子汽车公司则在芜湖正式成立。
这种多元化的国际化模式首次证明，本土汽车品牌有能力以自主知识产权获得跨国巨头的认可，然而，无论对50年的中国汽车工业和奇瑞自身来说，创建不拘一格的模式是一段摸爬滚打的艰难时光。灵活应对突变、同时进行多项目谈判——这些切实的挑战放在几年前，是不可想象的。
“最初的国际化其实是外国人的国际化，奇瑞非常被动，缺少系统性规划。”尹同耀说。在很长一段时间里，奇瑞没有主动开发市场，甚至盲从地为一些较大市场量身订做产品。另外，人员储备非常不到位，国际部在只有几十名员工的情况下就在全球做起了生意。因此，尽管账面上出口数字不小，但奇瑞知道，自己本可以做得更好。
最惨痛的经历终于出现了。2004年，尹同耀与美国知名的汽车经销商马尔科姆·布莱克林达成意向。美国梦幻汽车公司将在美国独家代理5款奇瑞车，在全美市场组建250家分销商，并计划2007年在美国实现25万的销量。但两年后，这一不切实际的荒诞合作以失败告终。
出口美国的尴尬场面成为了一个重要的教训，此前，这家疯狂成长的公司坚信海外扩张势在必行。2006年之后，奇瑞意识到，国际化最重要的智慧不是激情进取，而是张弛有度。兵马未动，粮草先行，没做好准备的市场不要擅自冒险。
奇瑞汽车驶入发达国家的速度明显放缓。更多选择在发展中国家与合作伙伴建立CKD工厂，在当地组装和销售，目前，奇瑞已建立起近10个海外CKD工厂。在奇瑞看来，调整后的做法风险小，但收效明显。
这是一个重塑形象的机会，奇瑞深知，精细的海外策略是删改莽撞形象的最佳手段。于是，出口策略方面，奇瑞加强了对海外工厂与经销商的选择与管理。这家以自主技术为核心资产的公司决定派出员工去海外学习语言文化。同时，奇瑞开始招聘年轻的留学生，并计划招收外籍员工，后者一半时间在中国学习，一半时间在海外，随后在当地开拓市场。在奇瑞，这被认为是一项不同以往的长期投资，不求短期回报。
其实，和克莱斯勒的合资正是对国际化模式的反思后的产物。相对于直接出口，依靠克莱斯勒的销售网络和技术维护系统更有保障，于是，产品以贴牌形式投入美国市场成为奇瑞国际化的一次新尝试。
值得一提的是，与克莱斯勒谈判的过程中，奇瑞表现出一种中国企业罕见的自信甚至“傲慢”。最初，奇瑞只拿出有限几款产品给克莱斯勒高层展示，但后者非常精明，要求看没有发布的最新车型，“我们就说没有了，其实我们把好东西藏在后面。他说不行，你后面可能还有，一定要给我看。”尹同耀说。
这种相互试探的接触其实是双方谈判技巧的较量。事实上，一纸合约的签订不仅意味着对奇瑞技术和产品的认可，也是对后者在国际生意场上博弈能力的默认。
不过，博弈的难度仍在逐日增加。目前，与克莱斯勒之间的谈判仍有大量细节需确认。由于这种合作模式前所未有，众多法律问题的澄清需要时间。双方的心态都是慎之又慎，比如，奇瑞的发动机卖给菲亚特，其中涉及产品责任、产品标定、备件供应和定价等诸多问题，而最具挑战的将是利润分配模式，发动机、备件等任何一个产品都可能成为争论的焦点。
在这场永无止境的磨练中，尹同耀倾向于兼具强势和灵活的处事风格。奇瑞的国际化不拘一格：在海外建立组装厂、成立合资企业，甚至为其他公司提供动力总成，但其中仍有不可碰的底线，那就是奇瑞发展的自由度不能受到影响，不能让任何一家公司染指奇瑞品牌，也就是说，奇瑞永远不会全面合资。
和谈判中相互猜度所体现的灵活度不同，奇瑞在一些方面的表现令它看起来有种顽固的强势。由于经常在谈判敲定后变更条件，奇瑞被指责为不诚信。但在尹同耀看来，这同样是谈判能力的应有之义： “因为我觉得我们又长大了一点。”当底特律三大巨头已步入偶像的黄昏，本土汽车品牌超快的长势迫使奇瑞永不停歇地进行自我驱动。“在某种程度上我是折腾的人……这是不是创新不知道，反正就是要变。”尹同耀说。