早晨7点30分，阳光穿过高档商业写字楼群，照进万达广场星巴克店的落地玻璃窗，店长雷鹏正在柜台后仔细审视开店前的一切准备工作：他身边环绕着被擦得雪亮的滴滤、浓缩咖啡机；一个店员已在收银机位前就位；另一位开始整理杂志架；店内窗明几净，空气中弥漫着音乐和咖啡香。

半个小时后，雷鹏和他的团队迎来一天中的第一个营业高峰。从8点到9点，周边写字楼里的白领们会来这里堂食或外带早餐。店员们跟其中不少人十分熟稔，几句闲聊，气氛立刻变得温馨起来。“还有不少（客人）每天都会在这里工作。”雷鹏向记者介绍说。一位30岁左右的外籍人士最令他钦佩，这位铁杆环保人士为防止浪费纸杯，永远自带保温杯“喝大杯美式咖啡。”

雷鹏所极力鼓励的并非员工与消费者之间的个人熟络，而是星巴克引以为傲的“熟客”文化—这种力图与顾客发生情感联系的独特经营模式，是该公司自1980年代起迅速风靡全球的基石之一。眼下，“熟客文化”不得不在不景气的背景下挣扎。

持续了一年的下滑趋势在2008年第四季度以盈利急跌95％达到顶峰，以至于全年净利润下跌53％。但和常规性解释不同，去年重掌公司权杖的创始人、现任CEO霍华德・舒尔茨(Howard Schultz)坦承，这一切并非全部归咎于经济衰退。过去10年来，星巴克为自己漂亮的财报、充足的现金以及一路向上的股价所“激励”，从1000家店迅速扩张到了到16000家，导致“星巴克体验”被过度平庸化和商业化。并且，由于店面过于密集，星巴克在美国甚至出现了“自相残杀”的情况。

舒尔茨本人是在2007年意识到了这繁荣景象后的问题所在。一次，在目睹一名驾驶者一次性购买11杯咖啡后驱车离去后，他倍觉不安：假如没有了熟客文化所营造的情感联系，星巴克与麦当劳咖啡并无区别。继续盲目扩张下去，星巴克赖以崛起的核心竞争力将荡然无存。

舒尔茨决定重塑星巴克。

从2008年到2009年初，在美国和其它国家关闭了近千家业绩不好的店面并适度进行裁员，同时，他将全球新店开张的速度降低了近30%。

幸运的是，舒尔茨要“复兴”的星巴克精神在中国相对完好。这或许得益于中国市场是全球经济衰退中为数不多的希望所在，另外，星巴克在中国开店的数目（在26个城市里拥有350家店面）和发展速度尚属稳健。

与“复兴”咖啡精神相比，星巴克在中国面临的首要挑战仍在于，在茶文化的发源地，中国人能否慢慢被纯正的星巴克体验所吸引，让其逐步进入自己的生活。

“在中国，星巴克目前既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”星巴克大中华区总裁王金龙对《环球企业家》说：“在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”

这意味着，随着扩张步伐，万达星巴克店内的熟客文化将在中国被无限复制。至少，日复一日的交谈已成为对中国部分中产阶层的咖啡启蒙工程。

雷鹏所敬佩的“环保人士”在9点45分准时出现，手端美式咖啡，打开笔记本电脑。另一位女顾客在等咖啡的过程中和雷鹏熟稔地聊天。此时的话题围绕着那些印有星巴克标记的限量版杯子和小熊玩偶。星巴克的不少老顾客和员工都收集这些纪念品，雷鹏（他本人收藏有十几只杯子）建议她等段时间再来看看，因为星巴克很快将推出2009年度新品，“你可能会喜欢那些（杯子的）设计。”

作为一家普通的星巴克店的职员，雷鹏和他的伙伴们可能并未意识到，自己每天试图营造的这种有分寸的友好气氛正是霍华德・舒尔茨“复兴星巴克”计划中最重要的一部分。