GE：你认为这些收购成功的因素是什么？

任建新：国际化运营是一个综合化的运作，一开始你一定要低调，千万不要张扬。另外，一定要把握好时机。我在国内收购了107家企业，为什么海外收购能够成功？因为我在国内都练好了。
企业文化整合特别重要。将心比心，如果我们被别人收购，此时此刻我会想什么？所以要想想此时此刻法国员工的感受。在国际化经营的过程中——包括在国内收购也是——一定要谦虚，我们去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。

GE：一些中国企业在反思海外并购失败时，缺乏国际化人才是重要的一条，这对你构成障碍了吗？

任建新：在国际化收购中人才从来没有成为我的难题，我干一件事时，人是首先要考虑的，没人的时候不敢干，我们用人的文化是非常包容和融合的。但也不能有子弟兵的概念，否则就容易分帮化派。

GE：2001年蓝星发起的对韩国双龙汽车的收购让很多人迷惑，为什么你会考虑进行产业跨度如此之大的收购？

任建新：收购双龙主要是因为我接了35家原属于军队的保障性企业，它们大都是生产汽车配件和维修方面的企业，但是在中国有产业政策的限制，我进入不了汽车领域，为其它汽车公司做配件很难收回货款。怎么办呢？我想如果自己有个整车厂，就可以给自己做配套了。因此就想到在海外收购，当时看了几个企业，比如为英国代工生产出租车。而当时蓝星的副总赵苏珊是韩国人，她推荐了双龙。我的想法是，先收购双龙，待双龙受收购刺激股价上涨时卖掉些股份，再让双龙收购这些汽车配件厂，这样钱就又回来了。同时，原来配件厂腾出的大量土地又可以再收回一部分资金。当时构想的就是这样一个产业链。

GE：引入黑石作为蓝星的战略投资者，是出于什么考虑？

任建新：至少可以说这是市场对我的承认吧，我始终认为，评判一个企业啊，市场是检验企业的唯一标准，谁说它好或者坏都没用，就看市场掏不掏钱。
第一是引入资金。第二是让市场来证明蓝星是一个有价值的公司——黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买。第三就是改变公司治理结构。另外，引进黑石在化工方面的经验，对我们的国际化战略是非常有帮助的，当我们到西方国家收购一些资产时，可能引起的反对声音会比较大，如果黑石在蓝星里占有20%股份，这就不一样了，说明了蓝星是一家国际化程度高的公司。

GE：你怎样定义自己的角色？

任建新：我不是董事长，不是老板，所以只要是总经理能够事必躬亲的事最好事必躬亲，这就是我的管理理念和处世方式。

GE：你有什么业余爱好？