两年多前，当猎头公司找到联想集团大中华区副总裁曲敬东，希望后者加盟中国三星时，这看上去似乎是一个再普通不过的职业经理人跳槽的故事了。

但所有熟悉三星的业内人士都知道，这并非外界想象的那么简单：首先，中国三星已经是在华最大的跨国公司，其销售额在2007年达到了惊人的390亿美元，占三星集团总销售额的1/4；其次，三星作为一家来自韩国的跨国公司，企业文化和欧美跨国公司有很大的不同，如何让中国的职业经理人融入公司，一直在摸索；第三，猎头公司希望曲敬东加盟的是三星的商用部门，而三星最擅长的却是个人消费业务。

这意味着，曲敬东要面对的选择远非一次普通的职位迁移，而是要改变一家销售额几乎相当于三个海尔或者联想的在华跨国公司的发展轨迹——在几乎所有的消费电子和IT公司都在加大对全球个人消费市场投入的时侯，曲要去试试让这个“庞然大物”反向拓展商用市场。

考虑了1年左右的时间，曲敬东决定去冒险。“并不是每个人都有这样的机会”，曲敬东对《环球企业家》说。在去年3月正式到三星报到后，曲出任三星大中华区营销副总裁，并花了20天作调研，向三星大中华区总裁朴根熙提交了一份三星商用未来3－5年的战略规划。“朴根熙相信我的专业能力。”他说。

很快，曲的做法就取得了成效。其商用服务业务在1年后同比增长25%，是中国三星内部增长速度最快的业务，几乎相当于2007年三星电子全球商用业务增长率的两倍，后者同期增长为13%。

不难看出曲给中国三星带来的变化。这是这家跨国公司第一次将公司的重要策略交给中国人执行，而且由于曲的到来，也打破了中国三星商用部门按照产品线划分的现状。目前的结构，是以客户为行业，围绕曲确立的三星商用的优先突破行业——酒店地产、能源交通等设立每个行业的产品经理，这些产品经理是三星唯一面对客户的窗口，而他们也从客户的需求出发设计、推荐合适的三星产品。

更重要的是，商用业务不仅是三星在全球发展的新引擎，也是中国三星实现“打造第二个三星”的希望所在。朴根熙希望曲领导的商用部门也能在某一天达到上百亿美元的销售规模。不久前在北京举行的中国三星战略誓师大会上，朴根熙已经提出，要“在三星技术及制度两块坚实的基石上，将三星塑造成B2B未来的珠穆朗玛峰”。

推倒重来

应该说，中国三星商用业务的崛起，和全球业务的增长分不开。2000年以来，三星在全球的消费业务一直保持了两位数的增长势头，然而这一轮的上升曲线在2004年底达到了顶点。为了拓展更多的利润来源，到2005年三星全球总部启动了一项新战略，将发展商用业务作为三星全球范围的新战略增长点，大力加强商用市场的开拓。

这场率先从欧洲市场开始的商用战役，经过两年的时间，已经在2007年年底初见战果——2007年三星电子数字媒体总部的全球销售额达287.1亿美元，其中商用业务逼近百亿美元大关，同比增长13%。从新加坡和泰国的7-11便利店、马来西亚和新加坡的教育部，到澳大利亚的沃达丰以及BP，皆是三星在2007年拿下的商用客户。

而在中国，尽管三星在2004年年底开启了商用部门的建立，但是，在曲敬东到来之前，基本还是按照消费客户的模式在运行。代理商反馈的来自企业客户的信息，三星往往只是在价格上照顾一下，不会有进一步的跟进。更谈不上事先周密地考虑客户的需求，再据此为客户量身打造产品的解决方案。

曲敬东来到之后，首要之急就是搭建适用企业客户的组织架构。不破不立，这也意味着曲须触动或者废除三星之前既有的一些做法，最明显的就是三星商用部门的薪酬体系。之前B2B部门和三星其他部门一样采取统一的考核办法，曲认为这并不适合调动销售人员的积极性。但是，如果仅仅是变动B2B部门的薪酬考核方式，是否能兼顾其他部门的公平性问题，曲前后花了大量的时间进行内部的说服工作。最终，曲确立了商用部门的绩效考核完全与业绩挂钩的原则，这在中国三星内部是独有的考核办法。

进入三星以来，外表温和的曲敬东保持了两个习惯：一是凡是新加入三星商用部门的员工他都要亲自面试，以确信自己是否找到了有共同价值观的人；二是他定期和朴根熙共进午餐，这样一对一的良性沟通确保了曲在三星内部可以持续地得到朴的大力支持。比如，除了薪酬考核体系的变革之外，曲敬东的团队只要认为业务需要，就可以补充人手，而无须受到人数规模的限制。

“一旦我们清楚了客户的需求是什么，我们有强大的技术储备可以去实现”，曲认为目前三星商用最欠缺的是对客户的认知，为此，他设立了以服务客户为导向的团队。并且，他个人也尽可能地从用户的角度出发琢磨产品的实用性。比如，三星在汉诺威展上亮相的超便携笔记本电脑，就被曲携带在身边把玩了很久。采访过程中曲多次手持这款产品向记者演示，“它可以上网、看电视、移动办公、视频电话，将来3G时代来临，警察拿着它在大街上巡逻可以随时查询车辆的违章记录，医生怀揣着它可以在查房的现场调出病人的治疗记录，这都是未来的潜在市场”。