一位父亲带着孩子来到了一家玩具店，孩子看中了一个两百多元“乐高”消防车，嚷嚷要父亲买下来。但这位父亲显然嫌价格太贵，没有答应。于是小孩开始赖着不走，接下来开始哭闹、在地板上打滚，最后被家长“拖地板”似的带走了。

这样的场景，对玩具“反”斗城（Toys“R”Us）上海大宁广场店的店面经理康伟来说，已经习惯。自从今年2月这家全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商在上海开出第二家店以来，康伟每天都要在这里巡视十几个来回，几乎每一次他都会遇到类似的情况。“没办法，我们的玩具对于一些消费者来说还是比较贵。”他说。

但这并不妨碍他的雇主看好这里的市场潜力——中国有4亿14岁以下的儿童，这一数字比美国人口的总数还要庞大；而且根据中国玩具协会的预测，中国本土玩具市场的规模将由2001年的108亿元人民币，提升至2010年的924 亿元人民币。因此自从2006年12月，玩具“反”斗城在上海的第一家门店开业后，它就一直雄心勃勃地计划进行全国性扩张。

事实上，玩具“反”斗城的这种信心除了市场诱惑外，很大程度上也源于去年9月一位独特职业履历人士加盟。

当时星巴克（Starbucks）大中华区副总裁翁以登在某个会议上邂逅老朋友利丰集团董事局主席冯国经。冯国经向翁抛出了一个颇具诱惑力的职场机会——邀请后者加盟玩具“反”斗城，担任其在大中华区的最高负责人。对此，翁略微有些迟疑，没有立刻答应。

让翁犹豫的并不是利丰集团的身份——主营跨国贸易的利丰集团早在1986年即把玩具“反”斗城引入香港，获准以特许经营商的身份运营亚洲业务。2002年，利丰零售成为国际玩具“反”斗城的专利经营商，并全资拥有利童“反”斗城（亚洲），经营香港、台湾、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、澳门等地的业务，而且获许进入包括中国大陆和东南亚市场。这也就意味着，除了日本以外，玩具“反”斗城在东亚地区的经营权都归属利丰零售。目前利丰集团已经是全球最具规模的出口及采购集团之一，2006年的销售额超过了90亿美元。

当然也不是自己相对较少的跨国公司管理经验——与一般的职业经理人有所不同，翁以登有着显赫的家世。祖上翁同龢曾担任清朝同治、光绪两朝皇帝的老师。他自己在美国念完数学博士后，1980年代回到北京担任美国驻北京大使馆副武官，后来又出任美国国防部长的中国政策顾问，至美国空军上校。2004年，他由香港总商会总裁一职开始涉足商界，并和冯国经相识。

而且看似潜力巨大的国内玩具零售市场，对于外来者来说可能埋藏着若干“地雷”。有业内人士透露，1990年代末期广州天河城曾高调开张了和玩具“反”斗城形态接近的“欢乐反斗城”，由于生意惨淡，欢乐反斗城一年内就关门大吉。经记者求证，“欢乐反斗城”目前是玩具“反”斗城的供应商。

“这个市场就像个‘生瓜蛋’，既没有玩具品牌商或者零售商愿意大做广告促销以拉动消费，玩具价格相对中国普通消费者的可支配收入又偏高，市场潜力的爆发点在哪里，没人能看得清楚。”北京爱儿玛儿童用品有限公司总经理王尉东对《环球企业家》说。

“我也是和利丰来来回回交流了很多次，”翁以登于在正式出任利童反斗城（上海）商贸有限公司董事总经理后对《环球企业家》说，“吸引我的还是我喜欢这个事业，可以享受开创一个新组织的过程。”

果然，新官上任后很快就加快了扩张的步伐。从2007年12月至2008年2月，一口气接连开出南京德基店、上海大宁店以及杭州利星广场三家门店。尽管中国的普通消费者可能还并未充分熟知玩具“反”斗城，但对致力在国内经营专业玩具连锁卖场的本土企业来说，已经开始对此这个在全球拥有超过1500家门店、销售额超过130亿美金的“大鲨鱼”表示高度关注。“它甚至可能成为中国玩具零售行业的整合者。”王尉东预测说。

上海实验田

对翁以登而言，首先面临的有利局面是，他不需要一切都从头开始。因为在此之前,利丰已经做好了相应的准备。

早在2001年，当时的玩具“反”斗城亚太区董事总经理施国耀就曾计划，当年年底在上海开设一家店面以正式进入中国，后来因为种种原因，该计划在中国正式加入世界贸易组织前暂时搁置。

后来很长一段时间，利丰就是否再次进入国内市场、选择何时进入一直游移不定，并在接下来的四年做了各种详尽至微的市场调查。利丰相关人士发现，内地玩具人均消费与欧美国家差距巨大。以0-14岁儿童年均玩具消费额为例，在美国和欧洲，该数字分别达到380美元和260美元。亚洲的平均水平为15美元，中国却仅仅为9美元——这意味着市场机会依然存在。

而且当时的市场格局是，本土的玩具销售商或通过百货公司的专柜或经由批发的流转途径占据高端或低端玩具市场。如果玩具“反”斗城把公司定位在中端零售市场，可能并不会遭遇激烈的竞争。2006年4月，在上海开店被利丰再次提上议事日程。

经过半年的筹备后，上海正大广场的旗舰店于2006年12月正式运营。一开始利丰还是小心翼翼、留足余地——进，则扩充公司规模，把正大广场摸索来的经验推广至各个门店；退，则可以保留正大广场一个店作为前哨，静候这个市场的成熟。

2006年年底当时的正大店总经理黄秋平在接受《环球企业家》专访时解释了玩具“反”斗城的想法：登陆内地市场，并非是简单开一间玩具店，而是要充分考虑市场对于这种介绍和售卖玩具方式的接受程度。

结果拥有2400平方米的正大广场店受欢迎程度大出意料。在圣诞期间就迎来了开门红，人潮涌动，甚至有外籍顾客整车整车地购买玩具。尽管这个店的玩具价格不菲，普通的商品在200到500元之间，最高的可以达到3000元左右。

正大店由此信心大增，逐步将玩具“反”斗城全球一些成功的经验复制过来。如星卡会员制，就是从总部学来的制胜法宝之一。有业内人士评价，玩具“反”斗城所采用的会员制使其与竞争对手真正有所区别。只要首次消费200元，即可激活会员卡，并可在亚洲8个市场享有积分权利，譬如在上海获得玩具“反”斗城会员资格的顾客，在香港、新加坡等地消费，其积分都可计入星卡账户——要知道玩具“反”斗城在亚洲将近一半的销售额都来自于会员的贡献。截至2007年7月，玩具“反”斗城亚洲会员已高达35万人，占总营业比例约43%至44%。

另外，正大店还推出最低价格保证，但凡玩具“反”斗城出售的产品均有最低价格保证，如果顾客发现同样的商品售价低于玩具“反”斗城，都可以在一定期限内到商店凭收据索要差额。

到翁正式接手时，正大店已经达到了300万元的单月销售量，而业内通行衡量零售店业绩好坏的标准——每平方米销售额也到了1250元/平方米。

这样的成绩让翁在正大店一周年店庆的时候，兴致颇高地扮起了“圣诞老人”。 不停地在店里的各个区域穿梭，还不时地和其他店员或者家长们窃窃私语。看到有位小孩坐在店内试玩摇摇车，“圣诞老人”专门从另一个区域拉来了更好玩的摇摇车。小孩很开心，拉着父母把“圣诞老人”推荐的摇摇车买回了家。

事实上，这也是他在上任后，实施的新做法。他规定公司所有在办公室工作的员工，每年至少得花一天的时间在店面“体验”。而圣诞节的这天，即是他身体力行向公司上下示范到店服务的一天。从上午10点到店，一直呆到了晚上6点。