2008年1月底，离春节越近，身在北京的湖南邵阳人李双峰越发感受到一种信息焦虑。为了解雪灾中的归途路况，他不得不用尽各种手段：用网络和电话查询自己所经路段的机场、铁路和公路状况，还有断断续续的来自同乡的短信。

这是一个繁杂的搜索过程，而他正供职于全球最善于搜索的公司谷歌。理论上，谷歌能帮他找到网络上所有相关信息，但这并没有降低信息的查询成本——雪灾的信息是动态的、分散的甚至是未被确认的，但每个个体定下一条回家路线，需要的是完整的、相关的、准确的信息。

李问自己：为什么不把全国的各个城市机场有没有关闭、铁路是否正常、哪些公路段被封闭等信息整合到一张地图上？

算得上一个顺理成章的想法：谷歌的工程师拥有20%时间开发自己想做的产品，而李双峰在谷歌负责着一款名为“我的地图”的产品。2007年11月才告推出中文版的“我的地图”，能够帮助用户个性定制地图。比如，在谷歌的地图上，每个人都可以建立个人图层，编制“我最喜欢的餐馆地图”等。而为这次春运信息创建地图，不仅可以成为绝佳的示范作品，更可以避免产品审批的漫长流程。

1月29日一早，当李双峰在谷歌中国工程师的邮件讨论组中提出这个想法时，同在地图小组的工程师陆韵晟和许丞等很快找到他，表示他们头一天晚餐时讨论雪灾，也有类似想法。当天中午，地图小组的六七位工程师就开始了春运交通地图的开发。

打破以往谷歌惯例的是，为争取时间，工程师们采用了人工更新信息而非完全依赖机器的方式，他们分工在天气预报网站搜罗各省市天气信息，及在交通部、公安部、权威门户等网站上搜集相应路况信息，逐一充实进春运地图。只用了四五个小时，这一最初版本便告完成，这甚至让当时快下班的公关部门和市场部门有些措手不及。

一个值得留意到细节是，负责地图工程研发团队的产品经理林裕宽寻求内部资源和推广春运地图的邮件并没有发给任何公司的管理高层，这一邮件往来过程中始终没有出现李开复的名字。

无疑，这是谷歌中国过去3年来坚持培育自下而上创新机制的一次胜利。自入华以来，公司内外都曾有过关于谷歌中国为何不尽早推出一款热门产品的讨论，但谷歌大中华区总裁李开复并没有为一时之绩效将项目决策权收在少数高层处，而是尽可能复制谷歌在美国倡导的员工自主体制，也因此，谷歌在之前三年内并没有饱受好评的产品出世。

某种意义上，这是一盘赌注：如果谷歌只能依赖少数高层的思考，它不仅无法与迅捷的百度竞争，甚至会被跨国公司的体制性问题——战略决策权在总部，重大决策需总部审批——压垮。由是，谷歌所倡导的“20%政策”就成了一个突破口：就像硅谷常说的，“寻求谅解总好于求得许可”，如果工程师们已经用20%时间将一款创意独特的产品做出模样，总部也不会严酷否决。

谷歌在中国首款成功的20%项目是已有几百万人使用的谷歌拼音。虽然此一想法提出之初，包括李开复在内的很多人都持怀疑态度，但为了鼓励工程师敢于创新，这一产品仍被执行下去了。尽管推广期间遇到了“抄袭搜狗输入法”之风波，但百万级的用户数量仍证明它的效果。

2008年1月16日，谷歌中国全年Kick Off大会，其首席战略官郭去疾关于中国战略做了一个只有两张幻灯片的演讲，内容只有一个，即由下自上的创新。“创新是无法计划的，”郭说，“如果我们2008年底回头看发现我们年初就知道要做什么产品，那么我们这一年就一定不成功。”在今年初的高管大会上，李开复已经制定了6个月内要有50个“20%项目”的政策，且规定经理不可以对任何20%项目说不——如果一个一亿美金的风险投资基金大概可以投15-20个项目，那么50个项目相当于在内部成立了三个这样的“创新基金”。

如此坚持所迎来的，就是春运地图这样一款“祛除创新神秘化倾向”的作品。在推出的二十多天内，也即春运的高峰时期，春运地图的浏览量超过了140万次。据说，这让其竞争对手、在雪灾期间未见作为的百度产品部门不得不召开会议，重新审视其面对突发事件时的机制。