如何拿到外包“绿卡”？致翔的答案是，让设计深入生产和售后服务现场

在致翔创新工业设计公司的会议室，最显眼的是一张“A.O.史密斯和竞争产品特性分析对照表”，上面列着A.O.史密斯、海尔和西门子热水器重要产品的功能和外观特点比较，这家A.O.史密斯在华惟一的设计外包公司希望以此提醒自己，在为客户做设计的时候，时刻注意扬长避短，“在横线（竞争对手产品）和纵线（A.O.史密斯自己的风格）的交界点上寻找到一个平衡的位置。”致翔执行总监肖军涛说。

这种努力没白费，今年是A.O.史密斯和致翔合作的第四个年头，A.O.史密斯的市场座次从原来的第四或第五位上升到第二位，在今年三月份，在华销售量甚至超越了最大的竞争对手海尔而跃居第一。

而在2002年，当清华美院的两位教授——蔡军和刘志国刚刚创立致翔的时候，A.O.史密斯在中国的日子却并不好过。这家美国热水器巨头在1998年高调入华之后，销售量却迟迟提不上去，他们这才意识到，简单地把在美国设计的产品拿到中国来卖，在某些方面不太符合中国消费者的使用习惯：在美国，A.O.史密斯和建筑承包商合作，热水器管道在修建大楼的时候就直接埋下，体积大占地多；而中国家庭使用的热水器是放置于厨房或者浴室之中，小巧精致，外观设计非常重要。由此，A.O.史密斯便开始在中国寻找设计团队，准备重新包装产品。

致翔赢得了“面试”的机会，但和很多才起步做外包的公司一样，致翔接到的第一单产品仍然是一个小项目——设计一个小厨煲。根据A.O.史密斯提出的设计定位，致翔的设计人员综合考虑了中国本身的厨房环境、消费者习惯的安装方式和使用方式。他们对产品设计反复的“推敲”，甚至细致到比如要论证厨煲设计多高才能满足中国的橱柜安装要求，以及应该是用什么材料制作，在各个方面不断地和A.O.史密斯讨论、修改，然后才小批量地投放生产实验，耗时近半年。这款小厨煲后来被证明非常成功，在国内的同类产品里销量位居第一，这也使致翔通过了A.O.史密斯设计外包的“资格考试”。

但起步仍然艰难。由于缺乏热水器的设计经验，致翔负责这个项目的设计师必须开始新的学习，去企业看生产线，看整个研发过程，跟A.O.史密斯的人一起参加讨论，让自己成为其研发团队中的一部分。随着合作的稳定，致翔进一步深入A.O.史密斯的生产领域，跟踪生产过程。比如在产品要做出改动的时候，致翔的工程师会亲自到A.O.史密斯的工厂跟相关人员协调，监督生产过程。必要的时候替A.O.史密斯核算成本，比如说增加了一个零件会增加多少成本，是不是在A.O.史密斯预算之内。

为了“成为这个行业的专家”，致翔还专门成立了一个由三到四人组成的设计研究部，针对设计所涉及的产品领域进行市场趋势、消费者习惯等研究分析，目的就是更专业化，为以后的设计项目提供更多的指导和帮助。早在2003年，致翔的研究团队就给A.O.史密斯做了一份报告，对A.O.史密斯高中低档的不同产品风格做了规划，2005年，A.O.史密斯开始委托致翔对自己的产品线进行整合。“客户没有想到的我们提前想到了，客户的利润因此提高了，设计公司的价值就体现出来了。”致翔创始人之一刘志国对《环球企业家》说。

进步还在不断发生，致翔“最早做事情是从设计公司的角度出发，然后是站在企业的角度，后来就会站在用户角度，去了解用户体验。”肖军涛说。了解用户的方法是接近用户，致翔的设计师会跟着A.O.史密斯的安装队伍一起入户进行调查。一次，他们发现在安装热水器的时候，有的用户会把热水器安装在天花板上，房间吊顶之后这个热水器的一半就埋在里面，用户必须把手伸进去才能触碰到开关。这种不方便就是改进的信号，在后来的设计中，致翔就把开关部分移到热水器的下面，正是靠着这样完整的“研究—设计—生产—回访”的链条，致翔不断从用户体验出发，改进设计。

2005年，致翔和包豪斯艺术设计制作中心合并，设计师达40多人，规模位列国内同类型设计公司首位，致翔不喜欢用外包来形容和A.O.史密斯的关系，好像自己是雇佣军一样，过来解决一个项目就撤走了，“我们现在就像是A.O.史密斯的‘正规军’。”肖军涛自豪地说。