[领导力特刊之我最艰难的时光]刘积仁——东软集团董事长

53岁的刘积仁是中国计算机行业发展的缔造者与见证者之一，他是中国培养的第一位计算机应用专业博士，也是中国第一家软件上市公司东软的创办者。作为东软集团董事长，刘领导着1.3万员工，2007年营收达到33.5亿元，其国际业务已经占公司整体业务的30%，其离岸外包业务收入占中国离岸外包总收入的6.7%。

刘同时也代表了在过去的艰难岁月里，由学者向企业家转型的一批中国人。传统知识分子清贫的人格观念渐为商业大潮所席卷，刘的回忆故事很好地展现了这一代中国知识分子是如何在现实矛盾冲突中，与环境和内心做斗争，并小心翼翼地获得存在的平衡的。

每个人都有一个成长的过程，没有人天生就能做成东西。我的艰难时光不是一个片段，而是相当长的时间，从我设想做与企业相关的研发到创办东软，跌跌撞撞持续了至少有十年。

东软的壮大是一个让人难忘的残酷过程，想想都让人流泪。我记得第一次到美国的时候，是在美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室做博士论文。因为当时我们那个实验室做TCSP(Trend Certified Security Person)的标准，所以我做研究也是跟那个标准有关，这些研究在当时都有很强的前瞻性，与实际运用还相距很远。让我感到好奇的是和我一同工作的马里兰大学教授，他总是能够从国家标准局这类政府机构，同时也从IBM、HP这样的公司获得研究经费。大学教授参与企业研发，对我而言是一件新奇的事情——在1980年代的中国，教授做企业是一件让人不齿的事情，人们通常把这类人当作不务正业。我当时就感觉到另外一个世界，就是这个世界本身融合、跨越是很重要的，也就是说你做教授，你可能要和工业界合作，企业因为以后要做产品，所以要很早就加入研究，科学家的经费又有限，企业就通过经费支援研发，把科学家弄在一起就做了资源的优化。这样在今天看似天经地义的事情，却对那时的我形成了不小的触动。

我曾经有很多梦想，多的让我无法实现它，即使在最艰苦的时候，我也有梦想。我的第一份工作是在本溪钢铁厂做煤气救护工，哪里有煤气泄露，你就要出现在哪里，这是一项相当危险的工作，一不留神，随时就会在爆炸中死去。我很乐观，会电工、画画、摄影、放电影；还会不少乐器：小提琴、笛子、二胡、京胡、吉他……各种乐器我都能来上几下；我还会修手表、修收音机、修照相机、修摩托车……我曾经自己铸模用铁水做成铁手枪、步枪，把铁板打磨成匕首。即使在工厂那种艰苦的环境下，我依然保持着快乐。

但是当我从美国回来时，就幻想在国内能不能有一天也做这样一种探索──将企业研发与学校科研结合起来。这种“不切实际的幻想”却给乐观的我带来了人生中最大的痛苦。1988年，东软的前身东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，我刚从国外回来满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的研究室房间，三台破电脑，经费是一穷二白。

当时我还拉不下脸来做企业，所以我的第一个目标不是做商业，而是试图做一个技术转移中心，口号是“架设学校研究与社会应用的桥梁”。结果在一段时间之后，一个最大的问题就是理想和现实的冲突，企业活得好的都没有几个，自己都没有钱，谁还能给我钱花？而且都拼命做短线，所以后来就迫使我自己试图成立这样一家有长远理想的公司，把我自己的技术转移给这家公司，然后自己慢慢做起来。

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“我很尴尬地告诉他，我连机票钱都没有”

最大的问题还是没有钱，做了一段时间我很沮丧。尽管我是留美博士，33岁从讲师直接提升为当时全国最年轻的教授，但我还是没有钱做自己想做的事情。一天，学校通知我开会，说是日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统，与东北大学在机电一体化方面进行合作。我作为其中一个代表像其他人一样做了发言。我谈了对这个研究计划的一些看法，当时让日本人为之一振，他们认为我的发言是前所未闻的。

会谈之后，日本人就说想和我合作，想让我去日本讲讲这个题目。我很尴尬地告诉他，我没有钱，连机票钱都没有。于是，他们全程买单，请我到日本讲这个课题。这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。

和国际人士接触的时候你是什么样的风格对对方的心理影响很大。你可以没有钱，但是你不能没有品格，不能没有能力，也不能没有素质，如果这几个都没有就不要走出去了。这是我们东软迈出的第一步。当看到阿尔派有合作意向时，谈到开发经费，我咬着牙开了一个天价──30万美元！没想到对方一口答应，倒让我有些措手不及。其实那时我们公司设备不行，人也没有几个，能表现的就是我们的科研能力；其次是创业的饥饿感与激情，一群教授被人骂做不正经，还没日没夜地干。

我坚持要诚实。比如我们跟日本人合作的时候，没有钱就是没有钱，哪里不行就是不行。阿尔派的人质疑我们，说我们不会经营，我很坦白地说，我们是大学教授，确实不行。我不喜欢过分地夸张。

其实学者和搞企业的人本质上是没有大的不同的。比如说成就感，你要当教授就要想你怎么最快地当上教授；如果对照企业来说，就是你经营成长的速度和营业额。其实我开始并不是很情愿做企业，心理上还是很排斥的。这种心理体现在最初成立的实体叫东大阿尔派软件研究所，而不称其为公司。但在注册时，不是公司就不能注册，这时我才很不情愿地在研究所后面加了一个括号──加上“有限公司”。但真正用的时候却很少把那个括号加上去。

当时心里就觉得公司肯定是以赚钱为目的，而我一直是做学术，做研究的，现在为赚钱而开公司，坦白讲自责的心理很重。而且创业之初，我除了研发之外几乎什么都不懂。比如不懂财务，会计说“这台设备今年值一万，明年只能当五千算”的折旧道理，我总是不明白。为了搞明白那五千元到底哪儿去了，我翻了很多本财务书籍。

我当时的想法是不仅要活下去，而且要吃饱。当时没有人相信东北大学、沈阳人可以搞软件。为了建立形象，我不得不在北京、上海建立办事处。别人问我们是哪里的公司，我吞吞吐吐地说我们是北京或上海来的。

员工大多数都刚刚大学毕业，训练时间很短。我对这些年轻人没有什么要求，唯一的要求是允许他们犯错误，允许他们浪费。我给每个人发几千元，让他们住三星级以下的宾馆，买辆自行车从早到晚拜访客户。并将客户的名单制成表单，哪些是拜访过的、哪些是有潜力的需要公关，都一一标注。这个经验很快在这些年轻人中自发复制并形成标准。

令我感动的是，有一天我到一个省会城市出差，问这些年轻人是怎么销售的，其中一位的桌子上摆了几叠卡片，他说：“刘老师，这些卡片我分了三叠，第一叠卡片是我们未来的潜在客户，但需要等待很长时间，有可能是一年之后；这一叠是我认为在半年之内会买我们产品的客户；另外一叠我认为他们在几个月之内就有可能。”我感动极了，对一个学习计算机的人来说，在商业的过程中能够有这样的思考，真是让我刮目相看。后来我就和业务员一样，白天骑自行车拜访客户，回来之后就叠这些卡片，把这些卡片从一张转换到另外一张，通过这些分析来看我明天应该采取什么行动。

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“这掌声我苦等了差不多10年”

企业家进步的另一面表现为能顶住旧有观念的压力。很多人把我创办企业看作是学术界的一种惋惜，这种惋惜其实带有很反面的意味。很多次学校里评跨世纪人才、博士生导师，我从发表文章和带学生的成绩方面都没有什么可挑剔的，但总会遇到这样一个质疑：“刘积仁是什么成分？”──因“不务正业”而被开除“学籍”的危险吓退了很多人，但没有吓退我。

在当时的环境下，不赚钱会有压力，赚了钱压力反而更大，这是我慢慢体会到的。我当时带了不少研究生做项目，为了激励他们，就说某一个项目如果能够在8个月内做完，会给大家一笔不菲的外汇券。结果6个月我们就干完了，不少人去友谊商店买雀巢咖啡、自行车和电视机等这些用钱买不到的东西。那时有一张外汇券都是不得了的事情，而我们每个人都有一打。我不得不经常告诫员工们一定不要露富，让别人看到我们很有钱，这很危险，但很多人不以为然。很快，我们的“暴富”在学校引起了轩然大波。其实，当时我们依然很“穷”。

赚来的钱很快给我们带来了意想不到的麻烦。一些教师们认为我们不学无术，然而却拿了高工资，东软赚来的钱应该给他们发奖金；而我们的员工则认为这是玩命换来的，与学校无关。事实上，东软成立之初一直在谋求产权清晰，我们没有占学校的便宜：用水交水钱，用电交电钱，用办公室交办公室的钱，自己有自己独立的财务。我非常清楚，保持产权关系清晰是多么地重要，我甚至劝说原来在学校里当老师的东软员工都必须退回学校的工资。这些事情很多人都不知道，他们认为东软占了便宜。这让我很痛苦。

后来我就想换位思考，让东北大学产业集团直接成为我们的股东，使东北大学能够很扎扎实实地拥有东软集团的股权。这项股权改革工作前前后后持续了好几年才得以完成。这是相当棘手的一件工作。

我得感谢中国整个商业环境和观念的改变——东大阿尔派1996年上市，投资者要买股票的时候，不少人问我们是不是做洗发香波的，很少有人猜我们是做软件的；有人说你们卖的东西是不是放在光盘里，用光驱磨多少下就磨没有了？到今天，这些问题都不是问题了。

东软集团现在的市值大概在150亿左右，高的时候可能是200多亿，东北大学在其中至少拥有30亿的资产。大学投资一个企业能够拿到这么多资产是相当罕见的一件事情。当现在有几十亿的财富贡献给东北大学的时候，当初指责我的声音一点都没有了。几年前，学校让长期“不务正业”的我回去述职的时候，热讽冷嘲都不见了，我意外地获得中层以上干部几十次经久不息的掌声。我当时热泪盈眶。一个人获得别人认可是需要时间的，而这掌声，我苦苦等了差不多至少10年。