空客中国公司总裁 陈菊明
空中使命
最好或者最差的标签都不重要，问题本质在于你能否把飞机卖出去。
2013年对空中客车公司来说是一个相当不错的年份：全球航空业呈现出复苏增长的态势；中国民航全年旅客运输量将近3.5亿人次，同比增长超过10%—这个市场正在越来越广地影响全球产业格局。
就公司本身而言，2013年空客向客户交付了第8000架飞机，无论是飞机销售还是交付都打破了记录。在中国，空客飞机交付量达到了一百三十多架，也是最多的一年。这在二十年前我刚进入空客公司时是不可想象的—当年的全球订单也不过一百多架。
2013年我上任空客中国公司总裁后，在销售和商务方面投入更多资源，跟市场和客户走得更近。过去航空业一直被北美和欧洲两个市场所主导。而现在亚洲已经成为了空客业务的半壁江山，在决策方面，二十年前可以容忍的错误放到现在会产生无法估量的后果。
中国是一个快速增长的市场，但空域紧张、机场拥堵和航班延误等问题成为了行业瓶颈。在去年的北京航展上，我们推出了空客A330区域型飞机，适合在人口密集、增长迅速、客流集中的短程（国内和区域）航线上使用。在不可能大规模增加起降频率的情况下，增加飞机尺寸，满足市场的迫切需求。今年3月份，空客天津总装线二期合作计划也正式落地，这将进一步提高空客在中国本土化生产的能力。
航空的大众化是市场大势所趋。到2020年，中国民航旅客运输量将达到7亿人次。但是以中国的人口基数衡量，相当于每两个人当中有一个人一年坐一次飞机，在全世界还是属于中等发达的水准。这其中低成本航空模式占比非常低，春秋航空公司在低成本运营模式上做了很有价值的成功尝试。面对需求更加多样化的市场，不同的运营环境下，飞机制造商要发展出一系列优秀的产品，给客户全面的解决方案。
但是，飞机制造业是个周期性非常长的行业，从下订单到飞机交付的时间很长，所以在制定战略规划时对未来的判断要非常慎重。作为CEO，我仍然相信集体智慧的力量。同时我相信重大决策应该是在当地而不是总部制定。我们尝过没有落实本地化决策带来的苦果，也正在尝试由本地人肩负起领导责任。
我一直探求在时间管理、能量分配和重点把握之间的相对平衡，这几乎是一门艺术，而我并不成熟。从副职到正职看似只差一步，但有着本质的区别。你必须承担最终责任，言谈决策的影响会比以前扩大无数倍。我把去欧洲总部出差的时间尽量控制在两三天，到当地晚上六七点就休息，早上三四点就起来处理工作邮件，这样“不倒时差”成了应对时差的最佳方式，也能够将工作效率最大化。
我是航空业里的非典型高管—并非工程师或商科出身，当初以哲学专业的背景进入空客担任地区销售总监，也经历过质疑和自我挑战。拿我现在写的东西和二十年前的比较，差异相当大，当初行文非常注重哲学的逻辑思辨，而现在力争越简洁、精准越好。
我曾经问过我的面试官为什么会选择我。他说，我用同样的题目面试了所有候选人，你的答案最精彩，而这是学校教不会的。我清楚地记得二十年前他面试时咄咄逼人的语调和表情：“你的自荐信给我的感觉是，你相信自己是这个职位最好的候选人，为什么？”
“这不是我要表述的意思。‘最好’和‘最差’的标签并不重要。问题的本质是你要找到一个把飞机卖出去的人，我相信我能把你的产品卖出去，这是最重要的。”我当时这样回答。