SAP全球最高规格的IT盛会、销售与市场统一方法论的幕后推手

40岁以下商业精英——邱胜

来源:环球企业家  |  作者:高松  |  阅读:

“最近刚忙完一件大事。”2014年一月底,在北京华贸中心12层的一间茶水间里,SAP大中华区副总裁,市场部总经理邱胜告诉《环球企业家》。不久前的11月20日至21日,他全程操办了在国家会议中心举行的规模盛大的“SAP中国商业同略会”(简称同略会)。作为SAP每年最高规格的会议,共设置了416个议题,来自全球及国内的120个客户分享,60位合作伙伴参与,对中国IT界发展影响深远。“SAP全球最高级别盛会,一年中只有奥兰多和北京能够享受到这样的待遇。”他说。

同略会始于1989年,2000年初转场到美国奥兰多。那时SAP美国销售额年增长10%以上,占全球收入三分之一强,同略会也为SAP发展提供了有力助推。2011年,同略会首次在华举办,由三人委员会组织,邱胜代表SAP中国区,参与了迄今三届的筹办。会议的规模逐年扩张,从第一届8000人参会,到2013年的2.5万人济济一堂。2013年5月奥兰多同略会刚结束,邱胜和他的团队便开始着手准备中国的同略会,自那时起,同略会定下了颇具前瞻和为中国量身定制的两条主线。

SAP大中华区副总裁,市场部总经理  40岁

SAP是全球知名的企业管理和协同化商务解决方案供应商,拥有世界排名第一的企业资源计划系统(ERP),在世界五百强中有超过80%的占有率,在中国的大型国营、民营企业中更是逾90%的份额,但是仍有大量企业对SAP甚至整个软件产业不太了解。从企业在软件方面的支出可以看到,中国企业在软件方面的支出占其营收的5%,而欧美等发达国家的企业则达到20%至30%,中国市场发展空间和潜力的趋势显露无遗。据统计同略会有90%以上的内容是为中国量身定制的。

为了让更多的CIO,特别是让更多的董事长和CEO等管理层参与进来,在SAP中国同略会的前一天,邱胜等还举办了SAP中国高峰论坛,不仅邀请了重量级的企业领袖、专家参与,还邀请了前美国总统比尔·克林顿做和谐发展的演讲,推动克林顿基金会与中国的合作发展。“越往后压力越大,问题越多。”邱说。他表示,这次盛会前期筹划历时半年多,从内容、主题设计到细化内容,确定涵盖领域,再到演讲嘉宾的确定邀请等,细节非常繁琐,最后总算成功举办了。

1992年,作为每年毕业的六十万大学生中的一员,邱胜去香港学习飞机维修。在那个大学生是天之骄子的年代,他到了工厂开始做的第一件事情竟然是打铁—砖头一样的铁块,用锤子砸成手机般厚度。“经常敲得满手红肿,左右开工。”邱胜回忆道。原因是飞机上有很多铆钉,如果手工不好,就容易砸到壳的地方。“哪怕一点点的缺陷也会造成危险。”减少各个方面的细小误差,达到精妙的质量管理(TQM,Total Quality Management)是邱胜在工作初期学到的最重要的东西。邱胜那时最大的梦就是考取飞机维修执照。彼时,整个中国只有20人有这样的执照。

但人生的转折在意想不到的两年后。“一眼能望到头是我不愿意看到的。”邱胜说。他表示,未来30年在干什么都看得太清楚了,不过要考各种各样的证件。大飞机的神秘魅力在邱胜眼里逐渐褪去。于是他毅然辞去当时为人艳羡的工作,回到厦门开始从销售成为一名普通打工者。这样的落差极大,工资由原来的8000元降至1600元。租不起房子的他只能与朋友挤在一张床上。

当时,从未有过销售经验的邱胜正为如何签下首单而犯愁。“对方是十个人,我是一个人,只能把自己灌醉。”邱说。正当公司领导准备放弃邱胜的时候,他第一笔签单姗然而至。甲方表示,如果不是邱胜,这个单子早给别人了。对于从天而降的成就感,邱胜说他没有什么技巧,就靠诚意和死办法,天天找甲方谈,最终落实签单。

随着时间的推移,邱胜的销售经验越来越足。他的体会是,卖的不是产品而是解决方案,更主要的还是如何做人。当时,他已和客户将几百页的合同签好了,忽然发现一页有错误。邱胜将错误的一页单独拿出,重新打印。然而,他的老板得知此事后非常恼火。“这是不可接受的,是对整个公司的不尊重”。老板措辞严厉让邱胜至今都十分感慨:“看不到地方的诚信更为重要。”

在来到SAP之前,邱胜曾分别就职戴尔、IBM的销售主管。不管是德国公司、美国公司,邱胜在做市场的时候,都会从国家大政方针开始了解。“我们还在帮助整个中国转型。”在加入SAP后,他感觉SAP参与到中国商业社会的每一个商业部分。让SAP全球技术上的趋势变成解决方案,也是邱胜在操持SAP中国同略会主旨。

“每年都有一个高点,每年都是一个新的开始。”邱胜形容同略会的工作就像好股票一样,有起伏但始终往上走。SAP作为一个沟通平台,最大的特点是,由自己的团队负责,这与很多其他类似平台将这部分业务外包形成鲜明对比。邱胜鼓励员工使用网络交流,提供便利给SAP的技术人员和外面的技术人员交流。如今他除了主导发展微信服务,还成立了一个数字市场部门,提供给客户多种多样获取信息的方式。此外,在SAP自己管理的服务以外,邱胜还寻求和线上技术社区的合作。以HANA中国社区为例,这个完全自发的社区,没有使用SAP的一分钱资金,却已经具备了相当的影响力,邱本人则为其提供信息支持、材料和和演讲人。

邱胜希望SAP不仅能帮助企业,而且能帮助企业里的每一个人。这也意味着SAP开始转型。2002年,邱胜开始做市场。他认为销售经验与做市场本质上并无二致。销售是一对一的沟通,市场人员则是告诉很多人,为什么提供的产品解决方案能够帮助到他们,是人数上的区别。由此,每个人都是市场,也是销售。当人数达到一定规模,也就意味着能把客户的客户服务好。例如NBA官网的大量球员数据的提供与展现,都是SAP提供的技术支持。从品牌角度来讲,“NBA的球迷也是我们需要去影响的。”邱胜说,“让更多的人了解到SAP,了解到SAP在转型。”

邱胜最骄傲的事情还是他的团队。“能够做SAP全球商业同略会,这在总部需要好几百人来做,而我们不足一百人。所以,这个我成绩不是我个人的,而是整个团队的。”他以“军民是鱼水”的关系形容营造好的环境对与团队发展的关键影响。对于未来,他说:“你不能选择敌人,但是你可以选择战场。你把战场研究透了,就能够立于不败之地了。”

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