40岁以下商业精英——储光宇

加入Infosys的第4年，41岁储光宇正成为这家印度软件巨头在中国最重要的领导者之一。三个月前，其从销售总监被晋升为中国区业务销售总经理，统领一支10人的销售团队，外加一支200人的交付团队。

这次晋升是对储光宇的褒奖。

Infosys中国业务销售总经理 37岁

他用四年时间从零开始建起一支本土化的销售团队，并将Infosys在中国的本土合同总额从0提升到5000万美元，服务客户包括中国最大的白电制造商、最大的PC制造商及最大的电信设备供应商等。

Infosys早在2003年就进入中国，但长期以来并未把中国作为主要市场，这可从营收数字一窥端倪—2012至2013年营收达到4035亿印度卢比（590亿元人民币），其中62%来自美国市场，中国区贡献的利润仅有不到2%。

因此，储光宇一度面对没有本土团队、没有本地化解决方案，也没有参考客户的空白局面。

这位看上去冷静且清秀的绅士，似乎更像一位咨询顾问或技术人员，不像热情如火、精力无限的顶级销售天才。但他必须有能力，让挑剔的中国客户对一家印度公司拥有好印象，并说服意志坚定的总部高管们，把更多资源投向中国—从创始人纳拉亚纳·穆尔蒂(N.R.Narayana Murthy)开始，Infosys的高管们就以坚忍、节俭著称。

艰难开局

储光宇曾在西门子、英国电信等跨国企业担任销售总监、投标经理等职位，拥有15年营销顾问经验。加入Infosys时，他面临的情况是，“程序员、服务团队、销售团队，都是一张白纸。当时我们没有任何本土客户，没有任何本土化的解决方案。一张白纸能画出最美的图画，这是我加入Infosys的原因之一。”储光宇回忆道。

Infosys是“全球交付”模式倡导者，在全球范围内无缝完成项目，著名货币主义经济学家托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）受此一模式启发，写下闻名全球的《世界是平的》。但在中国，野蛮生长的本土企业与成熟的跨国公司相比，差异性仍然是显而易见的。

这令本土化解决方案的实施变得非常重要。举例而言，“海外电商如果请我们设计一键下单的功能，他会详细地列出需求是什么，从供应链、库存到支付怎么完成，最后达到什么效果。而中国企业处在转型期，它们对需求往往是模糊的，可能只告诉你，我要让顾客按一个‘键’就可以下单。”

Infosys彼时把中国视作人才库，而非是主要市场。由于软件加工不涉及原材料的运输，一根网线足以让Infosys流水线覆盖全球。中国低廉的劳动成本和普及的高等教育为Infosys培养了优秀工程师，其在中国大多为跨国企业中国分部服务，这种服务是全球合同中的一部分。

直到2010年储光宇才开始拓展真正属于Infosys中国的业务，其脚步十分谨慎。“我们的策略是聚焦最好的客户。Infosys在全球大客户也就约1000个，在中国大概100个。”

但储光宇的首次尝试即以失败告终。他回忆，2010年试图与一家武汉大型央企合作，“这是一次很大的失败，投入了很多资源，但从投入回报比来说是失败的。”由于没有成熟的销售团队，储光宇身兼数职，从设计解决方案到登台演示。在投标最后一轮中，储光宇拿出的方案报价比竞争对手高近70%，同时缺乏本土化的解决方案，“我们的很多顾问都是印度人，完全不会说中文。”这次失败令储光宇意识到，Infosys必须更好地了解中国企业的需求，建立本土的交付团队。

变革转弯

储光宇亦承认，想获得Infosys资源来开拓中国市场，最大的挑战在于商业文化上的迥异：“西方企业倾向于用逻辑解决问题，注重把逻辑和规则放在情感之上。相反，中国企业与你合作依据是认为你值得信任，在合作当中甚至出现没签合同就开始工作的情况。”

与一家本土制造业公司的合作中，储光宇团队需要在三个月时间内入替某个项目，替换原有的外包团队，但问题巨大。“一方面是上一任团队不合作，另一方面是作风非常不规范。整个项目都没有留下文档，这导致我们完全不知道前任开发了些什么，如果想知道，只能一行行去读天文数字的代码。到最后眼看三个月时间到了，交接一点没有进展，客户威胁，反正合同还没有签，他们可以把原来的外包商找回来。”储光宇回忆。

最后，解决问题用了最原始的方法—劳动密集。储在这个本来只需20人的项目上安排了40个人，整个团队接连数周每天工作到凌晨，阅读全部代码。“这是Infosys全球都未遇到过的情况。如果在国外，甲方团队本身会负责双方对接顺畅，不会坐视上一任外包团队连文档都不留的项目。”

中国企业在某些情况下的随意性令Infosys印度高管难以满意。这种倾向在储光宇试图获取一家中国知名的电信供应商作为客户时，变得十分明显。储光宇并未透露其名称，但表示，“这是一家被称为有狼一样文化的企业。”

这家企业令印度方面发怒的原因有二：一是其经常拖延付款周期，其二则是常常采取将手中的大项目分包给多个外包公司的做法。“在我们看来，一个项目全部给一个公司做是最有效率的，但他们却认为分给不同的公司，每个公司做一块更有效率。”

Infosys一位负责全球工程项目的高管毫不掩饰对这家公司的厌恶，甚至放话称“我们绝不会和这样的企业合作”。

反过来，要想赢得这家企业的心，Infosys并没有先天优势。与他们的初期谈判中，储光宇经历了Infosys现任CEO希布拉尔（S.D. Shibulal）在20年前遭遇的情况：说服人们把印度企业作为值得信赖的外包对象并不容易。比起希布拉尔，他的优势在于不用带着印度地图向客户指点班加罗尔（Infosys总部所在地）的位置；但他的劣势是，中国的客户已经对印度企业有所了解，这家“狼性文化”的客户此前也与包括TATA、Wipro等印度外包企业有过并不完美的合作。

内外交困，储光宇坚持了一年半。“我这个人一直比较随和，但是如果经过自己的分析，认为是对的事情，就一定会做下去。”其间储不断拜访客户，向其提供最新的解决方案，自然也不断遭遇冷眼。“我告诉客户，你不用现在相信我，也不用现在给我大单，你可以给我一个小项目，给我半年时间，看我的表现。”在一系列小项目的成功推进下，储光宇逐步树立足以取信于人的成绩。

对自己公司的管理层，储光宇的坚持收到了效果。“当时管工程的这位高管不喜欢他们，那我们就先不做工程的合作，我们和这位客户之间先从CRM、财务等领域合作。”储说服总部接受与其他外包团队共同工作的方式，并不断在该客户身上投入资源。而今，这家公司已经是Infosys在中国自有业务中最大营收来源，为其服务的员工超过100人。

储光宇崇信穆尔蒂的一句话：“业绩带来认可，认可转为尊敬，尊敬提升权威。”

挑战

3个月前被晋升的储光宇开始管理更多的人。在软件销售领域，优秀销售员必须具备极强的心理素质才能存活—储光宇最初与国内企业谈判时，成功率不到1/5，现在虽然大大提高，但也仅有1/3。其手下销售人员有过一整年时间未谈成一单的经历。

储光宇告诉《环球企业家》，对下属的几乎所有工作都会过问。他每天工作11小时，为下属分析每一个项目的成功可能与优先级，“有时候，为了锻炼队伍和了解客户需求会故意参与一些获胜几率很小的项目。”他必须保证，不能让这些项目影响团队的士气。

亲力亲为来自储本人的惨痛经历。2012年初，Infosys全球总部调整了业务架构，将原本由地域划分的业务单元转化为由产业划分。这令其手下的销售员人心不稳。“当时也有我疏忽的因素，最后谣言满天飞，我手下6个销售全部辞职。”

辞职的原因不难推测—对原本负责某一地域的销售员来说，改换组织架构意味着，他手头原有资源中有许多交给其他人，又必须重新深入某些新领域。所有销售人员全部辞职，令储光宇陷入危机。在接近半年时间里，储光宇每周都在前往不同客户所在地的班机上，“100%，所有时间都花在出差见客户上。”

现在，储光宇需要面对的除了销售团队，还有每日与程序、代码为伍的交付团队。其早年学习电子工程学的经历为他带来好处。“我和交付团队在沟通的过程当中，尽量延续他们有逻辑的沟通模式，把整个中国区的策略、战略告诉他们，告诉他们自己在这当中的位置和作用。”

与交付团队的协作，使储光宇得以建立更快速的本土解决方案。此前，Infosys在中国的业务分成两条并行不悖的线路—一边是生产车间，交付团队接下全球项目，另一边则是销售团队负责拉客户。两者并无太大的内部关联，销售团队获得的项目可能会被分配到任何一个交付团队。如果交付团队能与本地的销售团队共同合作，其提供的解决方案就会更接地气，反应速度得到提升。这种做法正为Infosys的中国区业务注入活力—在Infosys中国区，由中国区的团队独立获得业务总量占所有业务比例，从2013年初的20%提升到25%，储光宇计划在2014年底将其提升至35%。