40岁以下商业精英——赵兴继

“容易的生意都被开发了，我现在的工作就是发现牛奶的新价值。”蒙牛集团品牌中心总经理赵兴继告诉《环球企业家》，“奶特”就是这样的新价值之一。2013年他主导的“奶特”品牌在中国市场获得220%的复合增长率，远高于风味奶行业年均10%的复合增长率。不过，2013年只是赵兴继和奶特的一次尝试，“真正的大动作会是在今年。”

2014年亦是赵兴继从业快消品行业的第十三个年头，在蒙牛的第十年。

几年前，赵曾一手操刀蒙牛营销史上最辉煌一笔—冠名湖南卫视《超级女声》并成功展开系列营销活动，成为当时气候小成的蒙牛快速走向行业领导者的直接动力之一。这也是奶业到目前为止最成功的营销活动之一，更是电视营销的教科书案例。然而，去年赵再次操刀的“奶特”没有在电视媒体投一分钱广告，也没有冠名任何一个娱乐节目。

“我们没有电视广告的费用。”在行业浸淫十年，电视广告对销售的推动作用他心知肚明，然而电视广告到达率走低也是不争的事实。以央视—索福瑞媒介研究有限公司2012年数据为例，全年电视市场户均开机率为23.74%。据国家出版广电总局发布的《中国视听新媒体发展报告》，北京地区的电视机开机率甚至从三年前的70%下降至30%，电视观众的年龄结构也出现老龄化。电视式微的另一面是网络视频以及社交媒体的兴起。据乐视TV发布的2013年12月超级电视报告显示，超级电视周均开机率达到92.09%，日均开机时长达到6.96小时。

蒙牛集团品牌中心总经理 38岁

尽管各界对数字有争议，但赵的局面无疑更加复杂，高费用靠高销量支撑，新品类在无法争取更多资源的节点上，必须利用在社交媒体上的有限资源制造消费者主动传播机会以及更有价值的内容。简而言之，破局需要靠营销创新。

奶特属于跨界产品，超过80%的生牛乳配料使它综合了牛奶的营养价值和饮料的友好口味，基于休闲享受的需求体验，他们最终选择用3D音乐去诠释品牌。虽然快消品与音乐选秀节目合作并不少见，但用3D录音技术去主导制作纯音乐却还是第一次，可以说是重新设计一个音乐品类。

这是赵兴继和蒙牛的一次试验。

饮料思维

赵兴继对跨界并不陌生 ，经济信息管理专业毕业的他第一份工作就是设计冰箱。要知道他不是设计冰箱的市场企划案，而是设计一台“真”冰箱。

当时，22岁的他没有任何设计经验，只因一个偶然的机会到了一家台资冰箱厂工作。这家企业主要业务是OEM，为能被客户“买手”选中，必须提供尽量多的选择。如今设计一款产品，需要费尽周章地调研分析，而赵的唯一思路就是“站柜台”。“有时候真能卖出去几台，”赵兴继告诉记者，“开始根本张不开嘴，但慢慢站柜台成了我喜欢的事儿，跟消费者沟通的感觉很实在。”彼时，赵不需要考虑技术参数，他的工作是从功能角度尽可能贴近消费需求，比如容积分配、箱体设计、功率和价格等。“最兴奋的是花了6个月设计的冰箱大样被客户看中采购了。”这是赵在消费市场上获得的第一次胜利。直到现在，泡在卖场盯货架仍是他的习惯。

2000年9月赵兴继进入康师傅。四年前康师傅控股赴港上市，由此开始大举扩张，从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等多个细分市场。1997年康师傅基本完成从依赖经销商到自控销售网络的构建和转变。当年康师傅饮料业绩提升近300％。2000年前后，康师傅开始在渠道、营销、生产等各个方面大举投入，“当时饮料市场部只有9人，如今大约有五十人吧。”

“我读书时候学到的‘市场营销’只有一本书，其实是没体系和概念的。”24岁的赵兴继来到康师傅之后，最羡慕台湾同事经常拿着各式繁体字市场营销类书籍阅读，而那时的台湾饮料市场已经接近成熟，各种营销方式全被直接复制到大陆。

“后来到了蒙牛，很多人好奇问我为什么多大的任务都敢接，那是因为在康师傅的时候，我们的产品每年都在经历翻几番的增长。这是我们习惯了的速度。”赵兴继并没有夸张，在他经历的三年中康师傅连续倍数扩张。

“前几天康师傅的旧同事聚会，有位同事说我们是最幸运的‘1.5代人’。”赵解释说，前一代进康师傅的员工，面对广阔的饮料市场有雄心没“子弹”—营销费用，而在他们之后的一代面对的是经过充分竞争且足够细分的市场。“1.5代人”是踩在快消品爆发式增长脉搏上的一代人，开创了大陆娱乐营销的先河。他们最先在大陆签明星代言，与地方卫视做歌友会，在全国各地的终端搞活动。康师傅“再来一瓶”的主题，一直沿用至今。“今年真果粒与‘我是歌手’合作，其实我跟洪涛在10年前做歌友会时就认识。”

赵兴继坦言“神枪手靠子弹养”，营销高手需要高费用去历练。在康师傅工作的三年让他不仅对营销的认识有了自己的体系，更体会到了“赢”的快感。2004年4月，他第一次离开天津，来到遥远的内蒙古和林格尔县—蒙牛总部所在地。

超级女声

2004年10月，赵兴继与几个同事来到湖南卫视。彼时蒙牛酸酸乳想签SHE做代言，然而她们早已被可口可乐锁定，赵带着试试看的态度想通过媒介合作的方式与SHE搭上线。那时蒙牛挖赵是想把他做饮料营销的经验复制到乳饮料品类当中。没想到的是，他第一个遇到的就是超级女声。“三天我一共睡了8个小时！听完超女的介绍，就地在长沙写了一个合作方案。”赵兴继认为，从超女开始，他开始有了“植入与反植入”的概念。除品牌曝光和人物代言，节目与企业品牌必须相互搭台，包括产品包装、终端活动、公关广告等，而这些都需要与卫视的无缝对接。

后来，有关时任湖南卫视负责人欧阳常林给予蒙牛合作上的最大尺度的新闻常常见诸报端，然而在与湖南卫视的最终谈判当中，蒙牛团队曾抛出“湖南卫视虽然收视率好，但并未真正捧红过任何品牌”的观点，“杀价是必经的过程，但那个时候的湖南卫视和我们都互相欣赏对方的决定。”2005年初，赵接下了25亿的销售任务，而上一年，这个数字是8亿元。到了年底，超女爆红，但产能却出现不足，任务没能完成。2006年，酸酸乳的销售额达到36亿元，2009年突破45亿元并基本保持这个水平至今。赵坦言，从品类角度来讲，乳饮料份额已经出现下滑，中国乳饮料市场的细分程度已经远超欧美国家。然而一个单品保持几十亿元的销量近10年，依然是奇迹。“再去寻找高增长只能创造新品类”，进入2011年，35岁的赵兴继被集团招募到PET项目组做新品，却没想到迎来职业生涯最艰难的时光。

重要一课

用大瓶口PET瓶做乳饮料是娃哈哈营养快线的首创，蒙牛跟随也未必是坏选择，毕竟竞品已把新品类开发最需要的第一轮消费者教育完成了。彼时蒙牛全部产品几乎都在用乳品渠道行销，不同于娃哈哈，蒙牛的类饮料式即饮渠道还未全部打通。为抢占先机，PET产品广告在第二季度先打出去了，营销费用花出去，尝试率也还可以，但回转率却很难看，赵兴继压力越来越大，“那段时间每天第一件事就是看回转率”，“空军”扑了空，到真正需要补给的时候，营销费用却不够了，“最后只能靠‘陆军’了”。赵兴继经历了任职蒙牛后从未遇到过的情况，项目领导刘瑞军带着销售团队二百余人亲自下到卖场做促销，“每个人都拼了。”

“我开始对数据和报表有了全新的认识。”赵兴继从没有在业绩上输过，他似乎没有完不成的任务，而到此时，他终于第一次感受到业绩的压力。

在大企业内部失意比独自创业失败感受更加复杂，他比团队的任何人都更了解项目的前途，可必须每天坚持做“Cheerleader”，他工作的时间更长、强度更大，脾气和体型同时发生了变化。“那时候是真需要正能量，我们能做到不‘互相抱怨’已经很难了。”此外，35岁的他需要独自面对的，还有过去的盛名和眼下的凄凉，赵不讳言也曾遭遇外界冷眼，“很感谢那两年，让我在峰值最高时沉淀下来。”这一切的发生，为他的职业教育补上了最重要一课。

2013年，在蒙牛的组织结构调整中，赵兴继开始全面负责冰淇淋、乳饮料及风味奶业务。如今，赵会把数字营销作为核心，尝试用互联网用户收听习惯来推广3D音乐，用户点击门户网站首页banner可直接收听音乐，并首次尝试与豆瓣FM、QQ音乐、虾米音乐合作，提高推送的精准度。

2014年，蒙牛总裁孙伊萍对“奶特”给予厚望并把增长目标定在销量至少翻倍，而行业对“奶特”市场前景也给予了肯定。目前，虽然全球风味奶消费量仍低于白奶、碳酸及果汁饮料，但消费者对风味奶的需求已经开始加速增长。根据利乐提供的数据，风味奶是除白奶外最受欢迎的液态乳制品。预计在2012至2015年间, 风味奶的年均复合增长率将至少达到白奶的两倍、碳酸软饮料的三倍以上。赵告诉记者大多数白奶消费发生在早餐时段，之后逐渐减少。风味奶可扩大液态乳制品的消费场合，除早餐外，它还能作为零食、佐餐饮品等。

“奶特要做风味奶中的‘特仑苏’。”赵并不讳言野心。而且，“我很感谢孙总能帮我从PET的低潮中调整过来，并委以重任，放手让我去做更酷炫的跨界营销。现在从风味奶的市场需求来看，反馈是非常好的。”赵对完成目标充满信心。

如今赵更加确信所有的增长都是建立在创新的基础上。“我的团队都知道，每套方案，我最关注的是创新那几页。”赵告诉《环球企业家》，微创新基础上的领先地位其实很脆弱，自身的突破性创新才是跳出平庸的真正路径。历经快消行业沉浮十几年的他，正在准备下一个突破。