在公司成熟后，多数公司又会选择扩张，发展多品牌战略。徒丁却不走寻常路——在未壮大前就选择了多品牌战略。
“隐者”徒丁：互联网“宝洁” 融资后差点被撑死
"小隐隐于野，中隐隐于市，大隐隐于朝。”这是一句广为流传的古语，而用这句话描述坐在黑马哥对面的Gozap创始人徒丁再合适不过。一头披肩长发、语速颇快、谈吐中颇有道家气息，如果在路上邂逅的话，你一定会认为他是一个摇滚青年，这是徒丁给黑马哥的第一印象。
徒丁是其行走江湖的化名，关于徒丁的真名，Gozap公司内部员工也都只有传说，而黑马哥也不得而知。徒丁和Gozap在业内称不上有名，但其旗下的几个产品却可以称得上小有名气，其中手机阅读器Anyview在塞班时代已崭露头角，而资讯分享站点抽屉网更可谓异军突起。“品牌做成了以后，你们去采访做品牌的人好了，别采访我。我的产品不是某个品牌，而是这个公司。”徒丁言语中流露着刻意的低调。
徒口中所谓的品牌不是指普通意义上的品牌，而是指类似于宝洁公司的多品牌战略。进入任何一个大型超市，你通常都会看到琳琅满目的日化品牌，比如飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、佳洁士、汰渍、碧浪……，这些商品都会有各式各样的logo，各种各样的品牌定位，但他们却又一个共同的特点——他们都是宝洁公司旗下的品牌。宝洁公司的这种多品牌战略使子品牌相互厮杀的同时，也使不同的顾客获得了不同的利益组合，还使宝洁在日化领域异军突起。
而按照徒丁的构想，Gozap作为一个母体，将孕育着资讯分享站点抽屉网、同步服务站点蜡笔、点菜服务哗啦啦及阅读器Anyview等多个。然而与日化企业不同，互联网企业都会依靠单一品牌打天下：比如电子邮件之于网易，QQ之于网腾讯，资讯门户之于新浪。在公司成熟后，多数公司又会选择扩张，发展多品牌战略。徒丁却不走寻常路——在未壮大前就选择了多品牌战略。这条路会是坦途还是险途，目前看来这仍是一个未知数。以下为徒丁对i黑马的口述。
“2005年的云计算”
我是一个非常老的网民，从1998年开始上网，我基本上就没有一天离开过互联网。2005年的时候，我有一个读博士的同学帮我创立了第一支基于北邮（注：北京邮电大学）的技术力量团队，就是我的基本的技术力量有了，然后我就进入互联网这个领域了。在互联网这个领域混，第一要有钱，第二要有技术，其他的靠运气了。
2005年，当时我想做一个云计算平台，当时叫多终端信息整合，那时候智能手机都还没有大规模普及，但是我觉得这东西有一天肯定会很便宜，然后都联网。一个人在一个普通设备的存储信息会越来越固化，最后成了一个信息孤岛，这时候就需要有一台服务器，把它给抽上去，然后再进行分发。
当时，我就组织了第一批团队，用了大概两年时间，做出了第一代产品，那时候中国刚有第一台大规模发布的智能手机，我们实现了在智能手机和PC之间的聊天同步、联系人同步、书签的同步，但是我们愚蠢就愚蠢在大一统的问题上。当时的整个市场都没有成熟，比如仅仅挂一天网的费用就需要花一百块钱，这对于许多人都是无法接受的。所以在2006年，我们就把这个产品砍掉了。
不过幸运的是期间幻化出了一些产品，2007年我们了做第一个品牌抽屉网，2009年我们做了第二个品牌蜡笔，当时就意识到这种多品牌的路数，很可能是对的。比如抽屉网在WAP上和在几个智能客户端上都有覆盖，假如从无到有组建这样一个十几个人团队是非常困难的，而且非常昂贵，但是假如是从别的地方抽人，成本就会低很多。
“做成宝洁类的公司”
现在我们几个产品都在互相支撑。假如其中某个短线产比较容易融到钱或挣到钱，我们就会把这些钱反哺给其他类似于抽屉网和蜡笔这种长线产品。而一旦这种长线产品经过了时间的磨砺，把市场上的小对手都耗死以后，市场上壁垒就高得不得了，然后这些长线产品又可以反哺给短线产品一些钱。
这也是跟Gozap的理念有关系——我们是想做成宝洁类的公司。你现在在超市里边买各种品牌的东西，你买来买去，实际上联合利华和宝洁就这么几家。这种公司它本身的做法，就是像我们这层的人把公司的钱给找好，把公司的技术研发给搞好，然后各个品牌，来共享这些东西，以降低每个品牌期和品牌成本，谁把品牌做起来就是谁的。
我们的做法就是让品牌专注于品牌，其他杂事我们平台来承担。从外界来看，我们的做法比较疯狂，因为许多互联网企业一般都是一个产品先起量，起量再变成一个品牌，然后再把流量里分发给各个品牌。我们是先起了一个平台，然后在平台上再去插品牌，期望某个品牌能爆发，再带动其他品牌。这点不同于创新工场，它是各自为战，没有自己统一的后台，也没有互相支援。
在互联网行业上，有一些项目可能是永远不盈利的，比如说网易的网邮项目，它可能永远不盈利，但是作为网易的稳定流量来源，这台发动机是要存在的。Gozap如果能做成这种模式的话，就很了不起了，就是说你既有现金流很强劲的项目，比如游戏，但是这种项目生生死死非常快，同时用这种项目的现金流来回馈长线项目和固化流量项目，能做到这样这个公司就非常强健了。
在宝洁公司的历史上一共有两百多个品牌，差不多死掉了一大半，目前他手里边大概是有二十几个品牌。我们也死掉了很多品牌，比如像shouye.com及大头贴，这两个项目的死是我比较痛心的，当时我们已经催起了一定量，不过当它不行的话，我们就把它砍掉了。shouye.com这个产品非常好，你可以用它通过拖拽来形成个人门户，到现在看都不过时，但是它是在一个不对的时间，推出一个不对的产品，可能未来我们还会重新启动这个产品。对于我们这种打法，砍掉这些项目也是必要的成本，我们有放弃任何一个品牌的这种决心和预期的。
“荣耀归于你，痛苦也归于你”
品牌的生生死死是很正常的，心里面一定要过这个关，在一个市场里，如果不以独立品牌进去的话，平台就很难做起来。这跟日用消费品非常像，牙线刚出现时，你根本不知道这东西有没有市场，但是作为一个日用消费品公司，你不能不管它，万一它起来呢。所以宝洁这种企业就会用自己庞大的销售渠道，在一个可控的市场里边，投放一个大家都不知道品牌，然后再用自己的渠道去投广告和促销，最后看回报率就可以了。对于其他小公司来说，这可能是一个身家投入，而对宝洁来说这仅仅是一个小试验，如果这个市场被验证成功了，他不会错过这个机会，如果不好，死掉就死掉了。
我们给各个品牌创始人的承诺是这样的：第一干出来是你的；第二做大的话，咱们再分封。发展做到最后，各个品牌都应该是一个公司的形态，如果做大的话，每个品牌都可以寻求独立融资，然后这些品牌需要给母体回馈一些现金流和流量。
谁做起来某个品牌，荣耀就归于你，当然痛苦也归于你。媒体的本性我们是知道的，你爬的越高，摔的越狠，捧你的人也将是踩你的人。
“差点死掉”
我们做了五年到六年的时间，才开始拿第一次融资，之前一直都是用自己的钱在做。在我们第一次融资之前，团队规模不大，一直是二十人左右，也养得起，第一次融资以后，团队的人数就开始爆增了，但是爆增以后，我们也犯了一些错误，中间我们也差点死掉。
团队小的时候，我们可以用非常充裕的时间和钱去犯很多错误，这样的话，一个天资比较平凡的人，或者不怎么努力的人，我可以慢慢的感动你、慢慢带你，花几年的时间把你带成高手，这都没问题。但是当我们团队爆增以后，团队原始文化已经被冲的不对劲了。当时我个人的反思就是如果按原来的方法做下去，你确实可以给新人一些机会，但长远来讲，公司是没有办法在这种节奏下来运行的，因为你已经不是那种体量的公司了。
不过这个过程中，我们也获得了一些经验，比如我们学会了怎么去收购一支团队，怎么去收购一个公司，怎么让它给跑起来。
“七个月都没发工资”
Gozap没有什么纸上的公司文化，每个新人来的时候，他都会看抽屉网，抽屉网里边宣扬得东西，都是我们从上到下相信的东西。我们很难拿几句话说出抽屉网宣扬的什么东西，但是看久了以后，你会认同。你要不认同的话，在公司里面也呆不了很长时间。
我们这种做法本身很冒险，在最危险的时候，我们经常几个月不发工资。历史上最长的时候，我们对老员工有七个月都没发工资。然后自然而然的就会有人被淘汰，因为只有对这个公司艰辛付出的人，才会走到一块。这种自动清洗也不是特别健康，最好是我们慢慢摸索一套自己的文化，进行主动地“清洗”。
当遭遇最恶劣环境的时候，公司人数可以重新再收缩到十几个人，我只要保留好种子就可以了。我们这个公司好就好在它聚拢了一些硬磕的人，这些人会跟我死磕到底。
从2005年开始创业，我们公司的将近二十个核心员工一个都没有离开，我们公司的工资也不算特别高。我觉得你不要让员工跟公司的荣辱挂的特别深，我也不欣赏公司加班制度。我不用什么梦想照亮你，我给你发工资，对你很照顾，大家互相尊重，以后有发展机会的话，我尽量给大家。如果需要吃苦的时候，你体谅一下我，你愿意跟我吃苦就吃苦，你要不愿意吃苦，我给你自由，好说好散。我也没有自己的办公室，大家什么样，我就什么样。
“八年开了三次全员大会”
一个创始人的一天的时间也就是二十四小时，经历和时间都是有限的，如果你不把决定放权，以使更多人承担责任的时候，你是做不大的。现在，我每天都正常下班，我有周六周日，我有两个孩子，我有很正常的人类生活。我的产品不是某个品牌，而是这个公司，它能做起来是最好，做不起来死掉也没关系。
我从来不给员工打鸡血，从公司创建至今，我可能就开了不到三次的全员大会。我希望自己的公司是自生长的和多样化的，它不应该是由我来驱动，不应该是通过打鸡血来做的。目前，包括抽屉网在内的长线业务，已经能看到爆发增长的苗头，而这是在它已经活了很长时间之后才取得的。按目前的这种方式再跑下五年的话，我觉得抽屉网很可能将是一个非常大的媒体，但这不应该是由我贯彻下去的，或者由我来推动的。这个公司若是由我来推动的，它的天花板就会很明显，但假如是由刘刚强（抽屉网负责人）这些年轻人来主导的话，他就会和我们这些老人相互冲撞，而这是非常良性的。
“赌对一款产品”
通常，当一个公司把一个品牌做大了以后，它才会把自己的触角再进行延伸，这是一个正常的公司。但是在互联网这领域，我见过太多公司的生生死死，我有一个非常深的感触：你要是指望赌对一款产品，然后爆发，这事非常不靠谱，谁不想成为阿里巴巴，谁不想成为腾讯，谁不想成为百度，但你能在那个时间点上踩正确吗？不一定！2001年曾经有一本书《烧。com》，它介绍了当时的中国互联网英雄，但真正能做起来的寥寥无几。
我们新一代的互联网公司起来的时候，当然你可以赌一把，输就输了，赢就赢了。但是成功率其实是非常低的，赌赢了以后，你可以吹牛，但是绝大多数的时候是要赌输的。
