创维数码在今年元旦前发布的一则公告，让业界再次断定创维创始人、控股股东黄宏生将“隐性”回归创维。
揭秘黄宏生隐性回归
创维数码在今年元旦前发布的一则公告，让业界再次断定创维创始人、控股股东黄宏生将“隐性”回归创维。公告称，现任创维董事会执行主席张学斌由于个人原因于12月27日向董事会辞任，辞呈将于今年4月1日生效。 而接替张学斌的是黄宏生之妻，现任创维执行董事的林卫平。
“林卫平只在创维任职过人力资源部总监，对企业全面操盘并无经验，她本人身体也一直不太好，不可能真正来执掌创维。”一位曾在创维任职的员工向腾讯科技透露，2011年3月，创维在河北召开的一次会议时，林卫平突然病倒并做了手术，到目前仍在调养。
林的背后无疑是黄宏生。黄宏生借其妻回归创维早有征兆，知情者透露，自2009年黄宏生出狱后便有意重掌创维，但按照2006年香港法院对其的宣判，从判刑之日起算，刑期一半可以保释，但监管期要直至刑期最后一天，即在2012年7月黄宏生的监管期才真正结束。无独有偶，2012年8月，创维公布聘用黄宏生担任顾问，其胞弟黄培升为彩电事业本部制造部副总经理。2012年2月，张学斌已由执行主席和行政总裁职务调任为执行主席。
种种动作很容易被外界解读为黄宏生取代张学斌重掌创维，进而上升为一个企业创始人与职业经理人博弈的故事。但与原国美董事局主席陈晓在国美的遭遇不同，陈晓与国美创始人黄光裕的股权之争，被外界谴责其违背了职业经理人的道德底线，而曾经两次救创维于水火的张学斌则博得了更多的同情。
而此时张学斌的离开更被业界认为黄宏生有“杀鸡給猴看”之意。一位接近创维核心层的人士指出，首先，“黄宏生已有足够的把握，即便是张学斌，任何人的离开对创维目前的发展豪无影响。”其次，“黄宏生要向高层告诫，我要的是一个绝对忠诚的CEO”，该人士同时透露，黄宏生因个人的猜忌早在2010年对张学斌的绝对忠诚度上有了判断。另外，黄宏生亲历亲为的个性，让黄宏生一直构想重塑创维，实现向千亿迈进的目标。
从信任到猜忌
黄宏生在创维的两大干将杨东文和张学斌，都曾两次救创维于水火。2000年，创维曾因高管陆强华“带兵出走”而至创维巨亏1.25亿港元陷入困境，为修复业绩，黄宏生在2001年邀约已说服3年、时任海南椰树集团总经理的张学斌加盟，并出任创维集团中国区域总裁。张学斌上任后，创维随即成立彩电事业部，张学斌任彩电事业部总裁，负责创维电视机在中国的生产与销售；杨东文任创维彩电事业部副总裁、集团执行董事。随后数年间，创维安稳度过了“陆强华事件”，到2003年创维实现净利润2.271亿元的业绩。
2004年11月，56岁的黄宏生等创维数位高层被香港廉政公署拘捕。在创始人缺位下的创维，张学斌与杨东文不仅通过危机公关、稳定团队再次让创维“化险为夷”，在黄宏生离开8年的时间内，职业经理人团队不仅让创维顺利渡过了精神领袖缺位的危机，而且通过在彩电行业的屡屡战功，让黄宏生手中的股票市值比入狱前翻了近10倍。
但两件事情让黄宏生对张学斌从信任产生怀疑。一位知情者透露：2009年黄宏生出狱将重掌创维的消息见诸于报端时，时逢美的创始人何享健规划将美的从白电品牌向“家电王国”迈进，并开始向张学斌抛出“橄榄枝”为美的操刀黑电。而从2009年下半年至2010年8月1年多的时间内，张学斌先后减持创维股票达10次之多，张学斌已从之前创维持股量的1.85%减至0.4%。
最终的结局是张学斌即将“被”离开创维。“黄宏生要向高层告诫，我要的是一个绝对忠诚的CEO。”一位曾与黄宏生接触过的家电企业老总同时认为，“他希望能够绑定一个人与他打天下，他要的是一种信任。”这也是黄宏生出狱后投资新能源客车时，选择了与其追随12年，现任南京金龙执行董事的任卫峰。
“虽然黄宏生人生的几次跌宕已经把心态放得更开了，但对外人的‘信任’和‘怀疑’中，他会更多偏向后者。”上述人士表示。
从放权到再次收权
在“陆强华事件”之前，黄宏生被业界称为一个“吝啬”的老板。“黄老板对创维的管理可分为‘抠门’到‘放权’两个阶段，在创业初期，黄宏生对员工出手并不阔绰，这也直接导致了2000年时任创维彩电原销售总经理陆强华的出走。而被‘陆强华事件’经受了重创的黄宏生也开始了自省。”一位从事多年家电行业的人士表示。
此后，黄宏生开始放权并加大员工的激励机制，2000年张学斌的加盟更成为创维开始成为建立职业经理人体系的一个转折点。据张学斌本人曾回忆：“我加盟创维的第一件事是成立彩电事业部，并找黄宏生要权，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内不需老板批准。我没想到的是，他一个磕巴也不打地在这份授权书上签了字。”
2001年-2004年，创维不仅建立了分权制度，明确老板与职业经理人的角色定位；黄宏生与张学斌一起对创维实行了治理结构的改革，加大了各事业部管理层的授权力度，并开始批量提拔年轻人才进入高管团队。与此同时，黄宏生拿出1亿股股票期权分配给800名管理层人员和骨干员工。而这一系列的改革都已在黄宏生入狱之前实施。
为稳定军心，黄宏生在服刑期间的第3年，提出节约4亿元，用来提高管理效率和高管的激励水平。
创维的期权、盈利分享制度，一直是职业经理人的天堂。张学斌在执掌创维期间，对创维的营销体系进行了改革，并完成各地销售分公司股权激励，将分公司法人化、试行股份制，分公司员工持股49%，总公司持股51%。这也成就了创维相比其他家电品牌更为灵活的营销体系，在产品价格策略、盈利模式上总是领先于竞争对手。
据知情者透露，目前创维各产业公司权限的过度放开，又使得黄宏生颇有忧虑。如何对创维现有各个事业部进行有效地把控，也一直是黄宏生下一步对创维所思考的。腾讯科技获悉，创维在2012年11月成立了一家财务公司，将对各产业公司的资金进行统一管理。由创维集团控制下的事业部管理体制变为财务投资型的管理模式。据悉，创维接下来将取消各个产业公司单独的财务部门包括出纳，以及收回公章。
职业经理人与创始人的博弈
同样是家电上市公司创始人、同样经历过牢狱、同样都是黄氏家族企业，黄宏生与黄光裕的经历有着惊人的相似，他们贪念权利，一言九鼎，但幸运的是，黄宏生早已醒悟。两人最后的结果也迥然不同：黄宏生的放权以及对高管实行的期权、业绩激励政策，让创维的职业经理人团队效忠于创维；黄光裕的一人独大，未对管理层实行激励机制，导致职业经理人对其的叛离。最终，国美业绩亏损，创维业绩持续上扬。
相同的是，黄宏生与黄光裕通过绝对控股地位保持着对企业的控制权，职业经理人陈晓和张学斌出局。
但张学斌的离开让业界并不感到意外。知情者透露，黄宏生富有激情、敢闯、亲历亲为的个性，让黄宏生一直构想重塑创维，实现向千亿迈进的目标。在创维的黄宏生时代，他先后投资了电脑、移动通讯、软件、小家电、房地产和汽车电子等领域，多元化战略也曾写入创维五年规划中。
张学斌的策略恰恰相反，他上任后，立刻给创维瘦身。除了将创维“分部-办事处”制变为“分公司”制，将原有的30个分部、170个办事处整编为40多家分公司。为降低风险，2008年6月，创维将处于亏损的创维移动80%股权以“1元+1港元”的价格转手出去。
在张学斌掌舵下的创维，对创维的海外业务进行了调整，以及参股上游液晶模组等，均以彩电为重心发展。
或许张学斌的一句话更能诠释他的离开，在2007年愚人节张学斌正式出任创维集团董事局主席的当天，他曾接受媒体采访时表示，“我不希望也不会将企业烙上太深的个人印记。我只是职业经理人。”