价值驱动的公司才聪明

菲利普·科特勒（Philip Kotler）
西北大学凯洛格管理学院终身教授，美国管理科学联合市场营销学会主席。

离营销3.0还有多远

《中欧商业评论》（CBR）：长久以来，人们多以微观的视角解析市场营销的概念，视之为一种中短期的商业策略和行为。你最近提出营销革命3.0的概念，是觉得营销应承担更多其他责任吗？

菲利普·科特勒(以下简称科特勒)：营销自诞生以来，经历了很多发展变化。在第一阶段即1.0，营销只是有关销售产品和服务，无关重复购买、客户忠诚等含义；到了2.0阶段，卖方希望有回头客，甚至进一步赢得顾客的心和头脑，这样就不光局限于改进产品；更高的阶段即3.0，营销不光要影响市场，还要通过识别人们关心的问题—从自己的债务到地球的福利—而对整个世界有所影响，所以营销3.0时期要求企业承担更多的责任，包括保护环境、消除贫困等。每家企业都应认真界定自己处在营销的哪个阶段，当然从1.0飞跃到3.0是不可能的，可以逐步赢得顾客的心和头脑，这本身也是完整的战略。

CBR：有一个比喻说，等待营销3.0时代的到来就像在等待戈多，特别是对于发展中的新兴市场而言约束条件会更多。对此你怎么看？

科特勒：是的，在每个国家，都有商业的机会和约束条件，这影响你可以从事哪种营销。价值驱动的公司是聪明的，能有一套透明的价值观，比如讲诚信、不贿赂、保护环境、调整产品让低收入群体也能负担，等等。为什么这么做呢？因为这样能使自己与其他只想着大量生产和销售的公司不同—当然它们也想有好销量，不过它们有人格，是充满关怀的公司，消费者可能觉得，在一个产品差不多的细分市场上，宁可挑选一家用更好的方式帮助世界的公司的产品。长此以往，一家公司就会采取超越理想主义的姿态，关注利益相关者，关注顾客、雇员、经销商、供应商以及所处的社区，这样在长期可以得到偏爱，这是理论。

CBR：迈克尔·桑德尔(Michael Sandel)教授也提到过，商业的根本意义在于促进公共之善，我想这和你的观点都有联系。这是未来的方向，问题是会要多长的时期？你有大致的判断和预测吗？

科特勒：在过去，多数商业思想者认为商业的目标在于最大化利润和股东价值，当然顾客也是想要最大化自己的利益，“最大化利润”的表达缺乏指导方针，因为没有区分短期利润和长期利润。据我观察，一家只想使得今天利润最大化的企业，明天就会消失。我们研究过生存很久的公司，有的甚至活过了500年，这些企业能够历经战争、经济衰退、各种灾祸而屹立不倒，内在力量究竟是什么？第一，它们善于学习，终身都在学习，也从失败中学习而不断进步；其次虽然它们资本雄厚，但在财务方面还是相对保守，不会把未来全押在某一注上；还有，它们会立足实践，看重并奖励为其工作也受其影响的人，并把这种影响扩大到更广的领域。

理想营销公式：高科技+高感触

CBR：这些年有些时髦的理念，如长尾理论和蓝海战略等，你觉得它们会在多大程度上冲击传统营销？长尾，意味着市场份额不那么重要了；蓝海，意味着暂时没有强大竞争对手了。这一点上想听听你的意见。

科特勒：这两条都是近来很受欢迎的商业思想。我觉得长尾理论并不适用于大多数企业—对亚马逊来说是适用的，它可以出售所有出版过的书籍，哪怕一年只有几本的销售规模，但亚马逊并不拥有这些书，这样就得有谁把它们存在书架上，亚马逊取得订单，然后找到货源，再销售给顾客，这就形成了长尾，但多数企业并不是按照这一方式来组织的。长尾是个很好的概念，显示出即便销售规模不大，也还是可行的。蓝海战略是个更大的概念，企业规避血腥的红海搏杀，找到属于自己的和平蓝海，苹果公司就是个很好的例子，它代表创新型的公司，不断给人们带来惊喜，新品问世时，它们会拥有一片蓝海，但这种状况保持的时间越来越短了，今天至少有十多家厂商在推出类似产品，三星、戴尔，都在仿制，蓝海存在得越来越短。不过我仍觉得每家公司都应该尽量寻求自己的蓝海，可以获取超额回报。

这取决于公司的思维方式，不光有创新的文化，还有营销的文化，仅仅创新是不够的，正如菲利浦公司，总会产生新产品，但往往太贵或太难理解；另一方面，倘若一家公司只是有营销的文化，它能在现阶段做得很好，未来却不尽然。所以，可以归结到德鲁克的一句话：“每家公司必须擅长两种功能：创新和营销，其他的一切都是成本。”而我觉得，只有其中一样是不够的。我还想补充一点，创新者和营销者是不一样的，创新者必须“掌握可能”（masters of the possible），而营销者则要“掌握价值”（masters of the valuable）。所以，当创新团队寻找到一个崭新的、可能的创新机会时，未必意味着它适合推向市场，这时需要和营销人员密切合作，判断什么样的产品可以成功地推向市场。如果能将研发和营销密切结合，二者真正同心协力，公司就能立于不败之地。

CBR：传统媒体正在受到来自各路新媒体的挑战，从网络聊天室到社交网站和微博，这些新兴媒体重新定义着人与人之间的关系。你认为它们给营销带来怎样的变化？

科特勒：在《营销革命3.0》里，我们考虑了新媒体给营销界和传媒界带来的巨大冲击，新媒体在取代旧媒体，企业应该怎么做呢？我记得有家公司，把50%的广告投放预算从旧媒体转移到了新媒体，结果这是个大错误，因为它并未深入研究新媒体能做什么，而只是贸然改变了预算。另外有家公司只是转移了10%的广告预算，但雇佣了一个新媒体的好玩家，这个年轻人把公司信息放上了facebook，在twitter上联系顾客，开了博客等等，他知道哪些方式能起作用，对那些有用的方式，公司再去追加5%。这样做是对的，测试哪些做法是真正有用的，逐渐改变、调整。我相信，企业最终会花费50%的广告预算在新媒体上，但这不是一蹴而就的。

人们渐渐地不再投放旧媒体，也是因为旧媒体的效率在降低。未来会有一种整合的沟通方式，实现新旧媒体的平衡，推行一种“整合营销沟通”（integrated marketing communication），媒体组合是为了支持产品组合与服务组合，在不同的点上触动顾客，带给他们高感触（high touch）。

CBR：约翰·奈斯比特（John Nasbitt）提到过高科技和高感触（high tech & high touch），你是指的这一点吗？

科特勒：对，最早是他提的，这两者到现在也是营销的理想公式。一家高科技的公司如果没有和顾客成功的互动，或者一家高感触的公司错过了高科技，都可能不成功。我仍然觉得，未来的公司不光是向顾客传达讯息，还要调动他们的兴趣，让他们参与进来，通过和顾客紧密的联系和接触，带给他们真切的印象，促进人与人之间的交流、沟通与互动，比如可口可乐公司在facebook上发起的活动，很多人都会兴奋地参加并且得到满足，这对今天的营销是关键的。

CBR：这或许也和你提到的营销3.0的人文主义有关？

科特勒：是的，很多公司会用垂直的方式考虑顾客，比如只想到这个人穿某种衬衫，那位女士用某种香波……这是不对的，我们应该从水平方向考察顾客，他们会关心很多问题，比如食品涨价了、污染严重了……出色的公司会更加全盘地想问题，关心顾客所关心的，不像有些公司的哲学只在于“卖货赚钱”，好公司已经把这种关心内化为自己的DNA，与顾客心意相通，做到这一点，会赢得顾客的感情与爱。有本书叫“Firms of Endearment”，里面提到被人们钟爱的公司有八个特点，倘若这些公司消失了人们会伤心，亚马逊、谷歌、苹果，都是这样，人们对它们产生了依恋。公司应该学着得到顾客的钟爱，这怎么就不能发展成一场罗曼史呢？顾客总是有偏好的，在一个行业里你会倾向于购买某些品牌的产品，比如在电子产品里，我以前最喜欢索尼，现在是三星，它们都是好公司，区别只是一个比另一个在让我参与其中、知道我想什么的方面做得更努力。人们往往会说：我更喜欢X公司，那么还不够强烈，更强烈的表达是：我真爱X公司。

变成“Glocal”公司

CBR：由中国和印度作为领头羊的亚洲市场被众多品牌视为开拓全球市场的一步要棋。入市之后却是几家欢乐几家愁。你如何看待这样的落差,对于准备进入亚洲市场的品牌有何营销方面的建议？

科特勒：首先，想走国际化道路的公司必须考虑发展中的新兴市场，有人们认可的“金砖国家”，我自己再加上印度尼西亚和孟加拉国，这些地方成长迅速，值得投资，但如何投资呢？应把自己变成一家“Glocal”（global和local的综合）公司—既是全球的，又是当地的，知道如何在每一个进入的国家，将自己所提供的产品和服务本地化。正因此，需要有一个好的本地合作伙伴，它知道如何处理后续的工作，做好各种关系联络，了解当地的重要角色，包括政府官员，熟谙文化，知道买主和经销商喜欢什么。因此我们说，进入新地盘做营销，本地合作伙伴会提高效率。

第二点，一家国际化的公司必须对自己接下来的长期战略走向有清晰认识，往往刚进入时会亏钱，因为有大量固定资产投资，买地建厂等等，商家可能希望从进入的国家的银行获得资金，但它也要花高薪雇用很多有技能的人员。所以，要进入一个新的国家，往往要有十年的战略眼光，进入后赔钱又退出的不乏其例；不过，倘若能提供当地缺乏的东西，比如较好的基础设施、高质量的服务、快速交付、建立好的价值链，往往能在长期内获得较好的回报。

CBR：也可能会有政治、金融等方面的风险吧？

科特勒：在海外做生意，风险总会有的，有一种就是汇率风险，比如货币升值带来的不确定性；再就是，企业尽量避免卷入腐败和贿赂，要弄清楚在不参与腐败的情况下是否可以做生意；还有政府的稳定性，因为所在国的竞选等因素，会不断在各个政治阵营左右摇摆，这些因素都应尽量考虑。不过有一点，如果你不去进入新兴市场而只呆在本国，风险依然很大，主要是随着国内的发展，国外竞争者不断进入，也会在自己家门口遇到冲击。所以每家公司都要平衡两点：建造堡垒来保卫自己的本土，或者向外部市场积极拓展。如果只呆在自家的领地，或者冒失地进行大量海外投资，到最后也会失去领地。对此我的意见是：对于大公司而言，要么国际化，要么等死。

CBR：有些国际品牌被中国公司收购了，比如沃尔沃、悍马等，这样它们的“血统”就发生了变化，你觉得这会给品牌营销带来怎样的影响？对中国的收购者们，有什么样的建议？

科特勒：“血统”确实是很多公司在海外销售产品的关键因素，人们都会有定见，比如人们一度觉得“中国制造”意味着较低的价格和质量，而日本产品则较为价廉物美，所以，每家公司都想让自己“有意义”，这就是品牌的问题。很多公司进行了品牌提升，比如政府制定政策，只允许部分高质量产品进入国际市场，比如日本对出口进行限制，高质量的厂商才能获得出口权，这样一来，长期内日本产品的形象就得到了持续改善。目前我并不清楚中国政府是否采取措施，选定哪些厂商可以出口，这样确保出口产品的质量，应该会起作用的。

CBR：你还有进一步的建议吗？比如吉利并购沃尔沃的时候，就有意见认为，应该把营销和品牌的工作“还给瑞典人”，你怎么看？

科特勒：这样想是有道理的，比如沃尔沃是一家瑞典公司，它非常注重车辆的安全，如果它被通用汽车并购了，形成了“美国制造”的印象，这样会动摇它源于瑞典的形象，而通用汽车虽然是大牌厂商，但在安全方面未必足够好。这就显示出，并购一定要谨慎，并购方要确保自己能搞定品牌管理的挑战，能让人们将头脑中对品牌的既往概念和新并购的品牌取得一致。

动荡时代的“新常规”

CBR：你曾提到过，当下的商业环境已经进入了一种动荡时代，“黑天鹅”的出现频率日益增加，那么面对外部越来越多的风险与不确定性，企业如何更好地把握自身营销发展的方向？

科特勒：我这样提，源于世界经济前几年出现的动荡状况，既往的一些规则已经不再是今天的规则，所以我们称之为“新常规”，它的重要特点就是日益升级的动荡。比方说，你经历两次飞行，一次因为气流而有点小颠簸，马上就好了；另一次，从你踏上飞机到飞机着陆，一直在不停地颠簸。后者就是我们目前的世界状况。目前伴随着交通、通讯的迅猛发展，整个世界的内在联系加强了，前不久的日本核危机使得日本汽车厂商无法及时供应配件，这不是它们的错，但会影响到它们在全球的供应链，很多公司都面临类似挑战。可以说，在当下的情境中，“蝴蝶效应”的作用增强了，这就要求所有公司发展自己的早期预警系统，能涵盖从顾客需求变化到经销商所面临的政治风险，各类因素和趋势。

CBR：我想起一句话：“有些人推动事情发生，有些人看着事情发生，而有些人只是奇怪到底发生了什么。”

科特勒：是的，一家好公司要把握各种大趋势，时常问自己：“我们是在顺应大趋势，还是在背离它们？”而且早期预警系统的作用还在于，带给我们更多认识，大趋势会带来什么样的变化。我还在一本书里提到，企业应该做好远景规划（scenario planning），能够想象到各种大趋势，最好能想象出发生在自己身上的最悲观的事情。比如两个年轻人在车库里开发了一个软件，结果彻底动摇了你的传统业务，这就是突破式创新，就算这种情况暂时没出现，也要尽量想象是什么会破坏你的现状，而且最好由你自己来对自己的企业进行突破和颠覆。这就是远景规划的意义，最好在竞争对手动手之前，自己先做起来。另一方面，也应想象到能发生在自己身上最乐观的事情是什么，并且问自己，这样是否可能，该如何去做，发现新的机会。所以说，远景规划也是拓展思维的一种方式，跳出条条框框，辨识哪些是好的，哪些是坏的，这种事前的预警可以让自己更好地做准备。

例如柯达公司，它原先依靠的是传统胶卷业务，而随着数码技术的突破，人们不再买胶卷了。当初柯达应该看到大趋势的到来，而选择一位精通电子科技的CEO，不再固守化工行业。柯达这么做了，它从摩托罗拉找来了乔治·费舍（George Fisher），但费舍很难说服公司的化工专业人员去意识到数字化的重要，他再三尝试而收效不大，结果公司没能及时采取行动，贻误了时机。他离开后，公司又选用了很多数字化精英，最终做得还算不错，生产了柯达相机，完成了数字化的转型，虽然这花了很多年，但毕竟公司没有消亡。与它形成对照的是宝丽来（Polaroid），它生产即时成像的相机，宝丽来也没有预见到数码时代的到来，后来行动不够快而倒闭了（虽然后来又有重生，但它到底消失了）。两家公司都经历了外部巨大变动的袭击，结果不同，这给人启示。

CBR：最后一点，你对中国的营销学研究有何评价？你对中国的营销学者有何建议？他们是否应该依托中国市场和消费者的独特性发展出专属的营销研究领域？还是应该慢慢淡化这种独特性而融入国际主流营销领域？

科特勒：我很尊重中国的营销学者，也在和一些人共事，我知道自己的书被用作教材，也在找人帮我把书处理得更加中国化。我觉得中国营销学者应该做两件事：一是发展营销方面的专才，对最近出现的新理论，无论是来自欧美还是其他地方，都能充分掌握，否则就很难传授给学生具有全球视野的营销知识；另一方面，他们也应创造新的理论，从中国实践中得到的经验也能令世界上其他国家受益。我觉得，如果能看到一本中国营销教授所写的书，或者是营销方面的陈述，能够有新鲜的甚至是不同的观点，我就是世界上最快乐的人了。即便采用我的理论，这我也不在乎。如果一位中国学者将细分、4P、定位等等采用中国的语汇表达出来，能让人更好地理解市场，那也很有贡献。掌握西方先进理论，并创造自己的理论，这两个方面都很重要。最好能产生有中国特色的成果，西方也能采用。理论与实践的结合也很关键，有两种案例适合中国的学者来写：一是当企业遇到形形色色的问题时，深入地问学生会怎样去解决；二是写那些做得很好的企业，最佳实践，比如像联想、海尔，深入分析它们如何做得这么成功，更重要的是让学生分析它下一步应该怎么做，这样学生们会辩论。一般的成功企业都是大型公司，目前很成功，但它们未来五年应该如何投资和发展？这是值得深入思考的。

［感谢澳大利亚麦考瑞大学(Macquarie University)市场营销系讲师黄怡珉博士对此次访谈的帮助。］