查尔斯•霍尔德曼：有效管理的秘诀

首先，霍尔德曼清楚说明了房地美的业务，并消除了人们对该机构的某些普遍误解。作为二级市场的参与者，公司并不与那些申请抵押贷款的家庭打交道，而是从银行和抵押贷款的发放者那里购买抵押贷款，之后将其打包，发行抵押贷款证券，将其提供给公众市场。“我们通过这个过程而获得资金流，从而，贷款发放者就有了更多可供再借款的资金，也就可以用这些资金发放其他抵押贷款了。”他谈到：“流动性、稳定性以及可承受性”，就是这个公司的“圣歌”，他接着谈到，这个圣歌彰显了房地美的使命。

在美国独户家庭住房和多户家庭住房的抵押贷款领域，房地美在全部5，500万宗抵押贷款中占有23%的份额。霍尔德曼指出，然而，公众却将房地美和抵押贷款业的同行巨头房利美（Fannie Mae）描绘成了这场抵押贷款危机的罪魁祸首。“数据显示，情况正好相反。”他坚称。在所有抵押贷款中，尽管有10%的未付贷款至少延期90天，而且很容易发生丧失抵押品赎回权的后果，不过，房地美的贷款拖欠率却只有4%。“这个指标证明，在与家庭协作，以让他们保住自己的住房方面，我们的工作相当出色。”当霍尔德曼于去年8月在公司露面时，消除公司的这种负面形象，只不过是他必须要面对的几场艰苦战役之中的一场。

除了因为住房危机而饱受诟病之外，房地美还面临着领导真空的问题。公司的6，000名员工没有首席执行官，没有财务总监，也没有首席运营官。同时，公司高管层的流动率也很高。“当我接受这份工作的时候，”霍尔德曼谈到，“我是公司6年中的第六位首席执行官，前一任首席执行官工作6个月以后离开了公司。”此外，公司还欠着政府利息为10%的500亿美元借款。“即使只是保持盈亏平衡，我们也必须挣够50亿美元。” 霍尔德曼谈到，他还讲到，公司的状况给员工造成了无望的感觉。

要想实施一项战略，必须要经过层层核准，为此，有效的重大改革步伐被放缓了，因为房地美已归政府所有，并受联邦住房金融局（Federal Housing Finance Administration，简称FHFA）的监管。在一个传统型的公司，实施某些重大行动计划，首席执行官需要获得董事会的支持。然而，在房地美，行动计划不但要得到董事会的核准，而且还要从联邦住房金融局得到放行的信号。此外，“真正的重大决策，还要有公司的重要所有者——美国财政部——的参与。”至于说薪酬决策，则必须获得奥巴马政府“薪酬沙皇”（pay czar）肯尼斯·费因伯格（Kenneth Feinberg）的签字，而公众最近对金融行业薪酬过高的批评，则使处理薪酬问题变得更让人头痛了。“人们的喧闹声越大……越难以做出公允的薪酬决策。”霍尔德曼指出。

让公司面临的挑战更为严峻的，是房地美的命运吉凶未卜的现实。该公司依然处于“接受管理”的状态，也就是说依然受联邦住房金融局的掌控，这种状态“与破产接收没有多大差别。”霍尔德曼谈到，所以，单单是爬出利息为10%的500亿美元借款的洞穴就面临着重重困难。联邦政府为公司提出一个全新的商业模式之后，这项计划还要在国会辩论。最终，房地美可能会成为一个联邦机构，公司可能会被拆解，也可能被彻底解体。“不妨想一想，一位公司员工经常听到这样的消息会是什么感受。” 霍尔德曼谈到。

因为存在着如此之多的冲突，所以，霍尔德曼常常会被问到，为什么他会同意执掌房地美的帅印。“首先，我认为，房地美和房利美的使命确实是非常重要的，所以，我们应该保全它们。”这两个公司已经拥有了强大的基础设施，同时，员工也为公司带来了有关抵押贷款市场的大量专业知识，他补充谈到。此外，霍尔德曼还认为，公司的目标——让人们在一场经济衰退期间保住住房的目标——是至关重要的。再有，他认为，这个工作向他提出了“一个很有意思的管理难题：在存在这么多负面因素的前提下，如何激励和促动6，000名员工坚持到底，并完成工作。”

创建一个模板

霍尔德曼将同样的管理原则运用到了他工作的所有公司。“当你第一天来到公司的时候，”他谈到，“实际上你一个人也不认识。所以，你必须要有一个‘模板’……必须要怀有某些理念，”——可以应用于一个组织和既有企业文化之中的模板和理念。霍尔德曼谈到，他心目中的理想管理模式有八个必不可少的组成成分：

让诚实和高尚的道德成为先决条件。很多商界人士认为，在道德和挣钱之间存在着交易关系，霍尔德曼谈到，但是，“我自己的经历表明，事实并非如此……诚实和道德是企业成功的先决条件。”他主张领导者应该基于这些品质建立“一个个人品牌”。当霍尔德曼被普特南投资管理有限公司招至麾下管理公司时，公司发生的“一个道德问题”最终扼杀了公司的品牌。“那个问题让我们付出了数十亿美元市值的代价。” 霍尔德曼回忆说。“如果你对一个行动经过仔细考虑之后，你的直觉告诉你，应该去查阅公司的行为手册，那么，你就不要实施这个行动。”

营造一个开放、率直、坦诚、正直的工作环境。在众议院金融服务委员会（House Financial Services Committee）召开会议期间，霍尔德曼给全体员工发了一封电子邮件说：“看起来他们要丢弃我们，所以，我们要做好准备。”他敢于面对未来两年的不确定性，他告诉员工，要专心致志地做好当天的工作。“我们要让员工觉得，他们知道我们在想什么，知道我们的战略是什么。”

要确保员工清楚公司的使命。人们工作不只是为了挣钱，霍尔德曼谈到，你应该“切实地激励人们，应该让他们确信，自己的工作是有价值的。”

制订一个所有员工都能明白而且能够复述的商业计划。霍尔德曼举了一个他在普特南投资管理有限公司工作期间的例子，当时，公司的士气低落，银行出现挤兑，客户不断流失。为此，他引导员工思考公司到底是做什么的，让他们认识到，自己的工作就是“照看他人的金钱。”之后，他制订了一个清晰的四步商业计划：重建公众的信任，引入优秀的投资专业人士，呈交出色的投资成果，以及利用更好的市场营销手段和分销手段，将资金源源不断地引入公司。

要对公司的使命和商业计划不断进行沟通。霍尔德曼与公司高管每周一次共进晚餐，有一次，有人问他：“这么说，你的工作基本上就是整天谈天了，对吗？”他认为，对方描述的这一点在自己的工作中非常重要——那就是不但要把价值观、使命感和商业计划传播给员工，而且还要传播给“公司董事、监管机构、国会、消费者和客户。”

给予他人自主权。霍尔德曼谈到，作为前资产管理人，他认为，这是管理人员的唯一途径。“无论在什么组织，如果你想吸引并留住优秀的人才，你就必须要让他们有一种自主感，要给予他们自主权……真正的优秀人才是不会忍受‘微型管理’（micromanage）的。”

推行团队合作。不推行团队合作会导致管理失调。员工很清楚“什么时候高管团队协作良好，什么时候步调不一……如果团队的表现总是很糟糕，那么，你就必须将某些人剔除出去了。”

高级经理人必须花时间四处走动。“你不能只呆在办公室里。” 霍尔德曼建议说。“太多的首席执行官总是‘运筹帷幄’，总是偏居一隅。”而四处走动不但会让员工觉得自己与管理层和公司的联系更紧密，而且在很多情况下，这也是了解实时情况的最佳途径。

霍尔德曼并不清楚房地美的未来如何。作为他商业计划的组成部分，现在，他正专注于处理两项非常重要的工作：一是保持抵押贷款市场的流动性，以便使其流畅运行，另一项工作是不能让人们流离失所。去年，在所有抵押贷款中，超过70%的份额是由房利美和房地美处理的，就在4年之前，这一比例还只有30%。这两家公司填补了私营借贷者减少所造成的缺口。为了给丧失抵押品赎回权“止血”，房地美展现出了自己的宽容，并通过降低利息，以及将抵押贷款期限从30年延长到40年，对抵押贷款实施了改良，“并让按揭贷款月供的方式更适合借款人。” 霍尔德曼解释说，这些举措并不是免除本金，而是利息的调整。为公司的这些行动提供帮助的，是政府的“住房可偿付调整计划”（Home Affordable Modification Program，简称HAMP）（也称为“可负担房屋贷款调整计划”、“房贷可负担计划”）和“住房可偿付再融资计划”（Home Affordable Refinance Program，简称HARP）。通常而言，为房主再次提供的资金，不能超过住房价值的80%，但是，因为后来的住房价格出现大幅下跌，所以，住房可偿付再融资计划现在已将再次提供资金的额度提高到了住房估算价值的125%。霍尔德曼强调说，这一改变大大扩展了房地美可以为其再次提供资金的房主数量。

同被列入房地美商业计划的还包括，在监管保护下，达到《2002萨班斯-奥克斯利法案》（2002 Sarbanes-Oxley Act）的要求，这是该公司4年前就想完成的工作。此外，商业计划还包括满足新联邦会计准则的工作，新会计准则要求公司“将所有的资产负债表外资产纳入资产负债表。”霍尔德曼谈到。这项工作需要900名员工在一个耗资2,500万美元的技术项目中，将1,260万宗抵押贷款纳入房地美的资产负债表。最后，霍尔德曼还想“对我们的基础设施、我们的系统以及我们的业务流程进行一次大规模的重建，以使我们的效率大大提高。”