看施耐德电气亚太区总裁施瑞修（Russell Stocker）如何掌握给员工创新空间的同时保证风险控制的尺度
自我控制
在全球输配电和自动化控制领域，具有170多年历史的施耐德电气（Schneider Electric）毫无疑问是能效管理的专家。作为亚太区总裁，施瑞修（Russell Stocker）希望在公司管理中也扮演除“引擎”之外，更多类似“断路器”这样保证安全的角色：给员工以创新的空间，而自己则是其中的风险控制人。
如何掌握其中的尺度需要高难度的管理技巧。在施瑞修看来，这意味着要善于“及时断开”和“重新闭合”。而在全球经济衰退的阴影下，同样遭遇寒流的施耐德电气亦正在进行类似思维的调整：积极进行资源整合，并借此加速转型—从传统意义上的“产品供应商”，向全能的能效管理专家转变。2月19日施耐德电气发布的年报显示，去年其销售收入约183亿欧元，仍取得5.8%的增长率。
当经济危机开始席卷全球时，你所采取的对策是什么？最重要的一点是借此重新定位我们的资源，寻找最好的增长机会，同时这也是提高运营效能的机会。
你认为危机下的关键领导力是什么？有力、快速和直接的领导方式在这个时候更合适，此时的领导力应该是由上而下的。
现在回头去看，哪些决策是值得庆幸在经济危机发生之前就做出的？品牌形象在经济艰难时刻显得尤为重要。在电气领域，我们创造了一个高质量、安全和可靠性强的品牌。另外一点是，我们很重视善用中国的人才，很早的时候，就开始任命中国的经理人担任管理层职务。在经济不景气时，我们更需要了解中国的人来管理中国的市场。
你得到的最佳建议？少说多听。通过聆听来学习，而只表达自己的想法相对来说并不太利于你的进步。这是我做工程师时的一位导师告诉我的。夸夸其谈以显示自己的能力并不可取。
你希望每一位新加入员工首先知道的事情是什么？踏实工作，在取得成绩之前不要太多考虑职业升迁。当你做出成绩时，职业发展自然就水到渠成了。另外一点就是，专注于自己负责的事情，不要担心那些自己能力或管理范围以外的事情，要把才能用在你能影响或改变的地方。
你在公司里扮演的是“引擎”还是“断路器”的角色？我的原则是给员工很大的自由空间，但同时也允许他们失败─让他们自由发挥自己的能力和奉献是有风险的，所以我的角色不仅具有“引擎”的驱动作用，还需要“断路器”这样的保护角色。
“授权”可能会给你的管理带来风险，比如被指责为用人不当等，如何对待这种压力？允许他们犯错误是有限制的。好的员工不会两次犯同样的错误，如果他们不能做到这点，那么他就不是合适的人。同时，作为领导者也需要显示公正的一面，让他们知道不能滥用信任。
关于中国，最让你迷惑不解的一点是什么？外国人刚来中国时都有一个误解，以为会理解这里的一切，但是一段时间之后就发现其实不能。越早地理解这一点，在这里的工作就会越有成效。我觉得中国一个最与众不同的地方就是“关系”，人际关系和经商风格都和西方国家有很大的不同。
最喜欢的书籍？我读很多传记，值得推荐的是路易斯·菲奇（Louis Ficher）写的《甘地一生（The Life of Mahatma Gandhi）》，甘地倾尽一生追求真理，全身心为印度独立事业而奋斗，非常值得敬佩。
你的座右铭？上帝助自助之人（God helps those who help themselves）。