背负着巨大的业绩增长压力,又遭遇公司总部发起的战略转移。又一家IT巨头在华陷入了戴尔式的围城

热凳子

来源:环球企业家  |  作者:汪若菡  |  阅读:

SAP中国区的不少员工仍对“新”老板李文俐在上海办公室的第一次公开亮相记忆犹新。

那是20065月,跟大家分析自己的任务,表示“要让SAP充满活力和激情”之后,李文俐话锋一转,与员工闲谈起清朝历史,问下属是否知道和珅是怎么死的。对这个200多年前的前清官吏,台下的计算机管理软件专家们所知甚少。李文俐解释说:和珅不是死于贪污,而是死于只听老皇帝(乾隆)的话,不服从新皇帝(嘉庆)。除去赞叹这位新加坡上司谙熟中国历史外,当时恐怕只有极少数人在其中听出了一丝人事斗争的“不祥之兆”。

这时的李文俐,刚刚从当值10年的前任手中接任大中华区总裁一职。

也许中国区没有人比李文俐更了解SAP是怎样一家公司。此时,他在这家公司供职已达17年,甚至比他的前任、德国人西曼(Klaus Zimmermann)更长,那位德国人主持SAP中国区已10年。更何况,随着SAP在全球面临的增长压力日胜以往,此时正是李文俐以新主事人身份建立新规则、开创局面的好时候。

为了满足增长的需要,李文俐准备推动的一场变革。他甚至因此被员工私下评为SAP中国历史上“最激进的CEO”。

然而,变革开始了仅仅8个月后,李文俐的SAP生涯突然宣告结束。

20075月之前,SAP中国区10年没换过帅。与那些如走马灯般频繁更替管理层的竞争对手相比,SAP人常为公司气氛平静而暗自庆幸。但现在,仿佛一切都改变了。这情况多少让SAP人始料未及:“看看总是处于混乱状态的甲骨文中国职员吧。”

时至今日,SAP大中华区总裁兼CEO的位置已经空缺了2个月——北亚区总裁纪秉盟(Mark Gibbs)一直在暂管大中华区。“我们仍在寻找CEO的最佳人选。”纪秉盟对《环球企业家》证实说,“但这并不妨碍我们做业务。”据说,SAP亚太2008年的任务已经出炉,要比去年的业绩翻一番。

这场景激发出一些SAP人的黑色幽默感:“这里(SAP中国)越来越像甲骨文了。”

在那8个月里做了什么?作为一名SAP老兵,李文俐究竟是不适应今日这种对速度和增长的追求,还是过于激进而反令自己覆没?我们提出问题,获得了“罗生门”般的答案。关于李文俐在中国的业绩:2007年二季度SAP中国的软件许可收入增长高达84%,二季度的创记录业绩基本由西曼原班人马所创造;SAP2007年加大力度拓展中小企业市场,SAP在这个市场并未完成当年任务;SAP在大型企业市场节节胜利,SAP在该领域并无重大突破。至于李文俐本人,更像是若干角色的混合体:他是个有激情和魄力的管理者,他行事乖张,有典型的港台情结;他大刀阔斧整顿SAP,他开除人毫无道理。…

当然,人们所关心的问题远非李文俐是否够格管理大中华区,更大的疑问是,谁能接手领导SAP这个庞然大物实现迫切需要的增长和改变。尽管在全球有超过4.3万家客户,市值高达600亿美金,但它单一的管理软件业务使之频频拉响“被收购”的警报,近年来股票价格一直不理想。2007年初,华尔街甚至一度传闻竞争对手甲骨文计划以每股38.5欧元的价格收购SAP8%股权,SAP股票随之猛跌。

股票市场的置疑主要集中在SAP能否维持高速增长上:大型企业市场——管理软件公司最主要的客户——的增长已经明显放缓。甲骨文的拉利·埃里森(Larry Ellison)公开声称,由于SAP一贯的缓慢、谨慎,等于放弃了自身增长,甲骨文已超过SAP十倍以上。这当然是无稽之谈,在企业级应用软件领域,甲骨文的市场占有率还只有SAP的一半。但从20032006年,甲骨文股票每股赢利增长49%,这要归功于拉利·埃里森的激进的收购与市场战略。在面临甲骨文进攻、大型企业市场趋于饱和和股票市场的压力下,步入中年的SAP需要迅速建起新的引擎——中小企业市场。SAP监事会甚至投票决定,将现任SAP全球CEO孔翰宁的任期延长至20095月,好给他充裕的时间来领导SAP向中小企业市场的转型。

蝴蝶效应就此发生,SAP向中小企业市场转型的意图,导致了公司后来一连串重大变化:孔翰宁留任使得他的接班人、37岁的夏嘉曦(Shai Agassi)辞职——漫长的等待终于让他失去了耐心。SAP的二号人物离职随后又带来了SAP组织架构的大调整。在此之前,因为孔翰宁开始重视中小企业市场,2006年底, 全球中小企业事务被提升为SAP的一个独立事业部,原SAP亚太区总裁雷汉朋(Hans-Peter Klaey)被任命为总裁,原澳大利亚区总裁梅若霆(Geraldine McBride)则接手SAP亚太区事务。

事后,一个员工对《环球企业家》感叹说:“当时,谁也没有意识到,这个变动(梅接替雷)会对中国产生如此大的影响。”20075月,在中国坐镇10年的德国人西曼淡出中国业务,调任北亚区董事长,将大中华区交给原中国台湾和香港地区总裁李文俐。6个月后,西曼离开SAP,北亚区事务交给原甲骨文亚太区高管纪秉盟(Mark Gibbs)。2个月后,李文俐闪电离职。

 

增长的悖论

一开始,人们有各种理由对李文俐的变革抱有信心。

毫无疑问,SAP中国的业绩有提升的潜力——2006年,SAP中国的总体收入在西曼手里已经达到45%的增长。一些像中海油、中石化这样的超大型国企不但早已是SAP的囊中之物,还为其2006年的业绩贡献了不少再次购买力。在中小企业市场上的销售额,虽然在西曼时代只占到SAP中国总体收入的10%出头,但因为2006年底全球中小企业事业部成立,过去困扰他们的产品和渠道问题有望在2007年得到彻底解决。

5月就职之后,在外人看来,这位CEO当时面临的最大的挑战其实不是人事,而是需要承担的业绩压力。梅若霆在200611月前后给亚太区制定3年规划时提出,自己的辖区在2010年的总收入要达到2006年的1.8倍。一位SAP中国员工回忆说,正当中国方面开始按“1.8倍增长”分解任务作论证时,到12月,这个数字变成了2倍。等到2007年初,据说,这个数字已经飚升为“3——“在2010年达到增长3倍”——如果这个数字属实,这意味着亚太地区要实现超过40%的年增长。

但激进策略并非SAP一贯有之的文化,在它内部,一直有欧洲和美国两种文化对垒,前者谨慎沉稳,以服务客户为导向;后者高调张扬、注重市场争夺(甲骨文是将这种气质发挥到最极致的例子)。SAP的销售中心在2007年初被划分为欧洲与美国两个中心,这被认为是SAP内部欧派与美派管理思路的冲突白热化的信号。在这场权力划分里,最后的结果是亚太区直接向美国汇报。

据下属评价,梅若霆本人的管理风格属于典型的“美国文化”,一切为业绩让路,整顿人事大刀阔斧;而西曼则是“欧洲文化”浸润下的“中国通”,处理问题手法圆熟,更四平八稳。由于亚太地区增长最迅速的两个地区是印度和中国,所以中国背负的业绩压力比其他地区要重——SAP中国内部一直约定俗成地认为,以中国GDP增长率3倍的速度做销售计划比较合理。如果以5倍的速度增长,无论是出于个人考虑,还是“欧洲文化”特有的谨慎,前CEO西曼都对自己的任务表示过委婉的置疑。有传言说,这也是西曼淡出中国业务的原因之一。

如果不是后来的一系列变革过多地牵扯于人事,李文俐本可以作为SAP最有勇气的CEO被员工牢牢记住。在“美国文化”的“刺激”下,2007年第二季度,SAP中国取得了软件许可增长高达84%的成绩。在庆功宴上,李文俐与销售们尽欢而散。之后不久,一位员工回忆说,一位业绩差的销售(北京地区)和业绩出色的销售(上海地区)几乎是同时被辞退了——这导致其他员工对李奖惩的标准大惑不解。

这件事情也许是李文俐在SAP推行变革中最易引起流言蜚语之处。有几位离开的员工回忆说,自己被解职的消息基本是在会议中由李文俐宣布,或直接通知其顶头上司的,事先并无丝毫预兆。李文俐作决定时干脆利索,不过多解释,也不大跟人商量,这种管理风格有其高效和魄力的一面,但也容易引发误会。

SAP中国,也有人对这位CEO上任后所做的一切表示理解:他试图激活这个沉稳“缓慢”的公司,想使其在未来焕发出强大的攻击力(这听上去是不是确实有点像对手甲骨文的企业文化了?)。但在不到一年中,有近20名公司的原中高层离职或被清退,其中多数人在SAP中国已经工作了七八年(有3位是SAP中国副总裁级别)——这种规模的变动不免导致公司内人心惶惶。而且,这些人的位置一旦空出,不少事务没有相应的人来管,为了避免影响业务,李文俐紧急征调了一批非中国大陆背景的旧部来填补空白。此举后来被认为是远水解不了近渴——虽然同在一家公司工作,但因为文化背景不同,新管理者们与下属之间的磨合需要更多时间。

事实上,这位CEO始终没有得到充裕的时间来证明自己。尽管SAP一再强调,李文俐的离职是个人原因,与业绩无关,但是,从2007年第二季度后,SAP中国再也没有公布过业绩状况。据一些知情人士说,2007年,SAP中国的增长低于以往。业绩不尽如人意的原因众说纷纭,一些人认为那些离职的人原本是西曼时期含金量很高的资深员工,他们的离开对整体业绩有影响。也有人认为,在头一年一边这样大刀阔斧进行人事调整,一边还想维持业务高增长率,几乎是不现实的。

但不可否认的是,李文俐和他的上司梅若霆,本身就是冲着业绩来上任的。“这是(‘美国文化’)一枚硬币的两面。” 一位员工这样简洁地评论。

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“甲骨文化”

事实上,李文俐的上司梅若霆从不讳言自己对甲骨文式“进取型”企业文化的推崇——后者的创始人兼CEO埃里森常将自己比作铁血征战的成吉思汗。

在担任澳大利亚总裁期间,梅若霆大力整顿人事,从老对手甲骨文那里挖来不少优秀的销售,终于在这个市场上挫败了相当强势的甲骨文。她认为SAP应该吸收甲骨文企业文化中的优点,变得更为激进。

纪秉盟的空降也从侧面证明了这一点。在200711月从西曼手中接手北亚区事务的纪秉盟,此前在甲骨文工作了16年。

梅若霆的做法其实只是SAP在全球变化的又一印证。200710月,SAP一反常态,用68亿美元收购了商务智能软件制造商Business Objects,这是这家稳健SAP近几年所做过的最大一笔交易。Business Objects是之前甲骨文用33亿美元所收购的Hyperion的竞争对手。外界普遍认为,SAP有可能开始尝试拉利·埃里森奉为至宝的“跨越式发展战略”。

一位业内人士评价说:“SAP终于开始‘甲骨文化’了。”

“从长远看,SAP‘性情大变’是必然的。”一位SAP人士说。

这种变革有一部分是由危机感驱动的。业内人士和华尔街的分析师普遍认为,SAP必须有跳跃式的发展,才能改变业务单一、股价偏低和被收购的危险。SAP一向喜欢长期独立发展,而不是采用激进的并购手段。但是,任何一个行业进入成熟阶段后,行业前三名总会不惜一切代价自行整合产业链。SAP最大的竞争对手、一向咄咄逼人的甲骨文就采用了这种方法:在吞下仁科(PeopleSoft)、Retek和众多小公司后,又用58.5亿美元收购了全球最出色的客户关系管理软件企业Siebel2007118,甲骨文开出85亿美元的支票收购中间件软件厂商BEA,紧接着,3月,它又收购了商务智能软件公司Hyperion。甲骨文的目的很简单——尽可能将数据库、ERP软件等一切企业级管理应用软件纳入自己的工具箱中。

相比对手的大包大揽,SAP的长期对策是放弃以往销售软件的思路,搭建一个平台,或者说,创造一个生态系统。这一变革恰好是由前SAP执行董事会成员兼产品与技术事业部总裁夏嘉曦推动的。SAP投入了超过2200名软件开发人员和10亿美元的研发资金,开发出新一代企业应用集成化技术平台,让客户和合作伙伴在开放式的Web环境下,“像搭积木一样”,用SAP或其他公司提供的管理模块搭建适合企业自身的商业软件系统。在夏嘉曦的概念里,SAP的客户不再局限于各大中型企业,也包括第三方软件公司。对于热衷于埋头研发复杂大型软件的SAP来说,这意味着它那像DNA一样统治公司30多年的封闭性被打破了——这个企业的组织架构和“气质”已经在过去几年里发生了潜移默化的改变。

SAP最终会变成什么样子呢?从产品上看,孔翰宁曾经对外界形容,SAP要变得“更柔性”、“更敏捷”、“更开放”。 他们已经不再提让顾客来适应SAP系统的老说法了,相反,夏嘉曦认为SAP“需要训练系统跟人一块好好工作”。在销售上,SAP最擅长的大型企业市场容量终究有限。为了获得增长,它必须进入中低端市场。孔翰宁在2007年发布了一款基于浏览器的秘密武器BBD (Business ByDesign,按需定制的商务),专门面向拥有100500名员工的中小型企业,每个基本用户月起定价只有149美元。通过这类便宜而又不复杂的产品,他雄心勃勃地希望能在2010年开拓出1万多家新客户。这个激进的计划需要更强硬和更富于攻击性的企业文化支撑。

“但无论怎么变,SAP不是甲骨文。”一位SAP人士说,“否则,在过去的20个月中,它如何能把200多名自甲骨文、BEA系统公司和Siebel系统公司的高级主管网罗旗下呢?”

 

中小企业市场沼泽

2007年,SAP中国对中小企业市场的推进远不能让梅若霆满意。”一位SAP中小企业市场的代理商推测说,“这有可能是李文俐仕途上最大的陷阱。”

这位代理商刚刚在新加坡举行的渠道大会上见到梅,她对该市场的重视给人留下深刻印象。按照梅若霆的要求,SAP中国要在3年内,让中小企业市场的许可证收入增长67倍以上——在同一时期里,大型企业市场的许可证增长目标是34倍。

他由此意识到2007年中国与亚太气氛的反差——据国产管理软件厂商们(对手们往往最互相了解)计算,SAP中国整个中小企业市场2007年的业绩同比增长不大。一个颇令人难堪的例子是:IBM2007年也成为SAP的中小企业产品A1SAP All-in-One)销售代理,全年只新增1个客户。李文俐履新后公布的中国市场二季度销售业绩里,尽管屡屡提及软件许可收入增长高达84%,却并提供无中国中小企业市场的数据——明眼人不难发现,报告从中国的软件许可增长直接跳到了整个亚太区中小企业市场(第二季度亚太区新增525个中小企业客户)。

这正是李文俐的未来继任者,除了收拾人事之外,需要面对的另一个难题——领导SAP在中国中小企业市场高速增长。

不过,在李文俐短短8个月的任期内,SAP在大型企业上没有退步,签下了西北电力、西北电网、上海申能、中国人寿、鸿祥药业等一系列大单——钢铁、石油石化、电力等市场向来是SAP的强项。但在2007年,SAP在过去自己较弱的金融、电信等行业里也无甚进步。据几位国内竞争对手计算,2007年中国跟银行金融有关的项目有16个,SAP和甲骨文只各得一个,剩下的统统被本土管理软件厂商的“第二梯队”分而食之。

这类场景足以刺激SAP:在中国,国内管理软件厂商不但在中小企业市场占有优势,也开始把手伸入SAP最擅长的高端领域;在全球,甲骨文则穷追不舍。于是,SAP把宝押在物美价廉的BBD和中小企业市场上——向来说话矜持的孔翰宁忍不住在各种场合为这款产品大做广告,甚至称其重要性可和奠定SAP在大型企业市场上优势地位的传统产品R3相提并论。

2007年二季度,整个亚太区中小企业市场的收入已占据软件总收入的40%以上,而这个比例在中国区仍只有10%出头。为了维持高增长率,梅若霆比任何时候都需要中国的中小企业市场——但是,任何有经验的人,哪怕是甲骨文都知道,这是块布满沼泽和陷阱的宝地。在这里,本土强敌环伺,用友、金蝶等厂商至少占据了这块市场70%以上的份额,SAP这些外国厂商仍然有些水土不服。

目前,SAP在中国中小企业市场有两个产品,一个是针对中型企业的A1,另一个就是针对小型企业的B1SAP Business One)。在2006年之前,这两个产品是通过代理商被放在年收入在10亿元(人民币)以下的企业中销售。但是SAPA1B1价格比同类的国内软件产品要贵,实施起来也复杂。它们既无价格优势,又会让代理商在实施时耗费过多时间和人力,导致成本偏高。SAP很快发现,这块年收入10亿元以下的企业市场不够大,无法养活足够的代理商去与国产管理软件公司竞争。于是,在2006年之后,他们把标准线调高,规定A1在年收入为10亿元至50亿元人民币的企业市场销售,B1坚守年收入为10亿元以下的企业市场。

“从一开始,SAP对于在中国的中小企业划分就有些概念上的含混。”一位A1代理商抱怨说,“这导致了后来渠道管理上的混乱。”按中国政府的划分,年收入在3亿元(人民币)以下的企业算中小型企业,而按SAP内部的标准,年收入50亿元以下的是中小型企业。因此,在50亿元到10亿元的区间里,有不少被SAP界定为中小企业的公司其实是大客户。所以,一直到2007年,SAP一直都很难控制自己的直销人员和代理商在这个领域不发生冲突。

现在,这一状况有可能在2008年里得到改善,SAP中国对中小企业市场进行了了更严格的划分:15亿元以下的两个区间市场完全交给A1B1的渠道代理商做,SAP自己的销售只管15亿以上的市场。

“中国企业太多,情况也更复杂。”一位A1代理商说,“同样的事情,放在中国就变味了。”就拿售后服务来说,原则上,所有的A1代理商必须通过SAP的客户能力中心(CCC)认证才能为顾客提供售后服务(软件厂商和代理商的不少利润是来自后续的软件维护和服务)。但中国除去东软之外,几乎没有代理商通过CCC认证,却仍旧在为顾客提供服务。“通过CCC认证费钱费力,只有东软那样规模的企业才有可能做到。”该代理商说,“我们也有我们的难处,实施A1的利润太低了。”

B1市场本来做得有些起色,”一位前SAP员工说,“但因为下半年人事变动,业务有些停顿。”另外,孔翰宁最寄予厚望的秘密武器BBD还尚未在中国露面。现在,这些问题全部被留给独立的全球中小企业事业部和下一任大中国区CEO去协调解决了——这有可能会成为悬在这位新CEO(不管他来自哪个公司)头顶的达摩克立斯之剑。