这家PC巨头在中国重振计划的第一步:让自己的零售“新雷达”搜寻到以前不曾发现的客户

戴尔的混血实验

来源:《环球企业家》2007年12月上 总第146期  |  作者:本刊记者 汪若菡 黄河  |  阅读:

国美位于北京北三环安贞店里的戴尔促销员们现在每天忙于向顾客讲解戴尔电脑的好处,连喝水的时间都没有。在他们身后,放着戴尔最新黑色的笔记本电脑XPS M1330和粉色的Inspiron 1420,还有几款外表看起来很酷的台式机。它们是戴尔首次拿出来放在零售卖场里向消费类顾客“示好”的产品。“比起惠普和IBM同等型号的笔记本,M1330的性价更比好。”其中一位促销员瞟了一眼其他的柜台,小声对顾客说:“你还犹豫什么,戴尔可是全球最大的电脑厂商啊!”

事实上,戴尔曾经是全球最大的电脑厂商。在2007年初,它被惠普赶超后,至今没有夺回PC冠军的宝座。所有人都认为,戴尔的下滑可以被归结为两个因素:一是其“直接模式”遇到了瓶颈;一是戴尔在传统的优势领域企业级市场增长缓慢,在日益增长的个人消费者市场(尤其是笔记本电脑市场)上却后力不接。这一切导致处于半退休状态的创始人迈克尔·戴尔不得不重新担任CEO,开始了一场“自我否定”式的革命。(详情请于gemag.com.cn中查询《回马枪》一文)

显然,对于在国美安贞店、乃至全中国64家已经开始销售戴尔电脑的国美店中的促销员们来说,他们可能都并未完全意识到,自己正身处公司成立20多年来的“历史性”时刻——戴尔终于打破了对直接模式的“迷信”,开始尝试在此之外注入新鲜血液。

在个人消费业务领域,从20076月开始,戴尔在美国的沃尔玛(几个月后它随着沃尔玛把业务扩展到了拉丁美洲)、日本的Bic Camera商店里销售笔记本电脑和台式机。9月,它自己在俄罗斯开出了第一家零售店面,接着又在美国办公用品零售商史泰博中销售产品。迈克尔·戴尔最新的计划是,打算在零售这个问题上“两手抓”:一边在美国的达拉斯、匈雅得的布达佩斯和俄罗斯的莫斯科等地继续开设自己的零售店;另外,在未来18个月里,他要在至少20个国家中为戴尔寻找一至两个“非常重要的合作伙伴”,依靠这些合作伙伴来给它的个人消费业务带来“显著”增长——在中国,这个伙伴就是国美。

而在企业级市场,变化也正在悄悄发生。戴尔大中华区总裁闵毅达(Amit Midha)向本刊证实,在中国市场已经组建了一个渠道开发的团队,“虽然我们以前没有这方面的经验,但相关人员已经就位”。这意味着,在全球第二的PC市场,无论业务比例占戴尔中国整体销量85%的企业级市场,还是占到15%的个人消费市场,戴尔都已经开始尝试新模式,而且这样的模式又和联想、惠普们采取的“直销+代理”的混合型模式不完全一样。“最大区别在于,我们的核心思路还是以能否最直接地为客户服务为标准。”他说。

从国美开始

在中国,戴尔与国美的这场“联姻”几乎没有遇到阻碍,至少在一开始,双方都“情投意合”。

戴尔要在中国找到最大、最强有力、覆盖最广的零售商——国美到年底将在中国有1000家店面,几乎覆盖了中国的全部一、二级城市,也在努力把触角伸向像山东平度和湖南娄底这样隐藏在中国地图中的内陆地、县级市。从几年前开始,国美就在试图把自己的PC和消费电子类产品的销售比例从现在的6%提高到15%,因为数码电子产品和PC未来将是增长点,利润远比现在它正经营的已被价格战压垮的家电业务要高很多。

关键人物也起到了作用。戴尔新近加盟的负责全球消费业务销售和营销的副总裁迈克尔·戴德迈(Michael Tatelman)之前是摩托罗拉移动终端事业部北亚区总裁,他在为摩托罗拉中国建立手机就和国美有长期合作。“黄光裕告诉我,要做成中国最大的电子消费类产品零售商,坦白地说,我那时不完全相信他,” 戴德迈对本刊回忆起跟国美合作的开端时,提到两年前与国美总裁黄光裕的一次关键性会面,“但现在我相信了。他们不但有规模优势,而且有很棒的执行力。”

正因为如此,谈判顺利得几乎可以用毫无波澜来形容。“3个月内我们双方只见了6次,就谈成了。”国美电器集团的副总经理兼采销中心总监牟贵先对《环球企业家》说。据说,他们之间讨论的主要问题并不是价格——国美一向以“压榨”供应商著称,在它面前戴尔要面临成本“压力”,比如缴纳进场费,并承受一定时间的占款成本。相反,双方花费了更多的时间在解决戴尔如何适应零售的问题上。一个从没有真正向消费者面对面推销自己产品的PC制造商,需要一步步去了解零售卖场的玩法:大到与国美的销售系统对接,每天了解各个卖场卖出去多少台电脑,并且帮助其管理库存不至于缺货,小到如何在卖场和市场上做能吸引消费者眼光的广告……

在戴尔眼中,国美是其在全球遇到的绝无仅有的一个零售商,因为它仍旧需要厂商派促销人员去卖电脑。而假定每个商场放两个促销员(有时候是3个),戴尔大中华区总裁闵毅达曾经许诺,戴尔到20081月会把进驻国美的店面扩大到200家左右——很快,戴尔就会发现,自己将不得不拥有一个近千人的庞大销售队伍,这不仅仅是人员成本问题,零售企业的管理、激励机制、企业文化和培训,都与一个生产型公司大不相同,而戴尔在之前,主要是被人们当成一个在精密供应链方面颇有建树的生产厂商来看的。“但这个成本是值得的。”闵毅达说。

双方在选择产品上也颇花了一番心思和时间。目前放在国美的几种台式机和笔记本电脑已经摆脱戴尔电脑一贯“实用”和“低价格”的单一形象,变得时髦和重视用户体验起来。戴尔从几年前开始,就在主动收集用户和市场信息,在产品的被定制前期,加入大量时髦的设计元素——在被促销员极力推荐的M1330里,甚至有一款是为中国市场特别定制的大红色,据说这直接来自国美的建议,因为“明年是奥运会,‘中国红’肯定流行”。

当然这个“天作之合”目前还有些有待磨合之处,在有的国美里,M1330只有黑色,其他颜色的产品,比如白色和红色目前都缺货,Inspiron 1420则只有样机。促销员们劝告顾客要耐心等等,实在不行就从网上订购——尽管为了和网络的销售不发生交叉,国美内产品的配置和网络商店里的有所不同,但是对那些急切的用户来说,也不失一个选择。此外,国美和戴尔之间的库存管理也是未来需要解决的大问题之一——消费者想在商场里看到喜欢的货品后拿了就走,而戴尔过去的直接模式是在网络订购后保证7天内送货上门。
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重新细分客户

可以肯定的是,戴尔个人消费业务在中国的选择不只国美一个。尽管双方排它性协议是按照5年、10年的期限意向来草拟的,但是双方都不认为这是最终决议。因为“国美要花时间观察,并且需要评估戴尔产品的销售情况”。

而按照戴尔在个人消费领域扩展新模式的思路——新模式必须能和戴尔强大的供应链有良好的对接,而且在新模式中,戴尔必须能和客户有直接服务——零售卖场将是戴尔的最佳选择。因此很有可能其他的零售卖场也会进入戴尔的选择名单。

这一点从其在美国、日本、俄罗斯等各地的选择也就不难看出,它在根据各地的情况补足自己销售上的短板。在美国,戴尔选择沃尔玛而非当地消费类电子产品销售大鳄百思买,这本身就很说明问题。戴尔此前在个人消费产品上抓住的忠实用户多数是那些懂电脑的人。这些人懂得自己需要什么配置,因此可以自主地利用网络完成购买,他们同时可能也是百思买这样的专业卖场的常客。但是,那些第一次购买电脑的顾客由此被忽略了,这些人则可能需要在更随意的气氛下实地接触电脑后,才能下决心购买——这是戴尔进一步细分客户的结果。

沃尔玛正是这种更为“家常”和非技术气氛浓厚的零售商,戴尔得以逐步将自己在销售网络上的的覆盖面补充完整。同时,它也在小心地保证不和原有的顾客发生重叠,以免使增量不幸地变成了拆东墙补西墙的结果——不选择百思买可能就是出于这个原因。

在中国,国美目前虽然很大程度上弥补了戴尔个人消费者业务的短板,但国美显然无法覆盖所有的潜在用户,此时传统渠道代理商的作用就显示出来了。尽管层级过多的代理模式会让戴尔无法坚持直接接触顾客的做法。但戴德迈坚持认为,跟大零售商合作并不违背“直接模式”,因为从零售卖场可以收集到客户的一手资料和信息,这跟网络销售差别不大。

而在企业用户市场,由于市场过于复杂,戴尔的直销代表一旦要深入到地市、地州级城市去,花费的成本、精力和时间会大到让戴尔难以承担。事实上,一些戴尔的销售们已经在用变通的方法偷偷寻找代理商,把一些产品交给能深入34级城市的当地代理去卖——后者与当地企业有千丝万缕的联系,成本低,配送灵活。事实上,凡是卖过戴尔产品的代理们都认为它的产品挺有优势,尤其是性价比。但因“直销”名头在外,这些代理成了销售游戏中的“影子”,既不能大张旗鼓地去利用戴尔的资源公开推动销售,在长期维护客户上,也因为名不正言不顺显得力不从心。一旦戴尔开放企业级客户渠道这一块领域,这些“影子经销商”的转正和增长,对未来企业客户销售方面的推动是不容小瞧的。

“我们正在研究制定符合戴尔的渠道策略。”闵毅达说。但这并非易事。联想和惠普都在寻找在国内各个区域里信誉良好并直接掌握有大量终端用户的渠道商来做自己的下家。其中,联想占据了国内电脑市场销售额的33.5%;惠普则是中国市场增长最快的国际性厂商,在2007年第三季度的销售额同比增长达到58.4%——无论从哪个方面看,戴尔中国都将在2008年遇到强劲挑战。

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真正的核心

不难发现,戴尔目前在全球的探索,实际都还跟“直接模式”相关。比如,它选择具有良好信息系统的大型零售商成为其销售的延伸。在沃尔玛的零售信息系统不亚于戴尔自己引以为傲的供应链管理系统。在全球任何角落沃尔玛中买一台戴尔电脑,只要在其终端付账,从理论上说,沃尔玛总部与戴尔都能在两小时内同时得到详细信息。

即便是国美这样与国际同行相比信息系统多少有点逊色的零售商,也能在一天之内把销售信息回传给戴尔,而且它已经成功地把自己的库存周转提高到了12天,远远强过戴尔担心的一个月。保持销售数据和消费者信息的通畅,是戴尔控制生产成本、保证价格优势和及时交货的必备条件。“我认为我们并未远离‘直接模式’,” 闵毅达说,“从这个意义上看,我们会选择什么样的合作伙伴几乎是不言自明的。”它们几乎都要满足戴尔能直接或者迅速获得消费者准确信息的这个条件。

比如它在美国最新找到的合作伙伴史泰博,不但有精确的信息系统,还有强大的物流配送能力,特别适合戴尔为自己的打印设备销售墨水和墨盒这样的耗材。如果,在一个地区找不到像沃尔玛或史泰博这样符合条件并且占主导地位的零售商,戴尔就会自己开店,比如它目前在俄罗斯等地的尝试。

总体来说,戴尔未来的故事,是想方设法寻找增量的故事。一方面通过在零售终端的补充行为增加销售电脑,另一方面,也在试图用一切办法增加跟消费者的接触。比如,建终端体验中心—— 一个投资1亿美元用于改善用户体验的计划正在实施,其中包括开设体验中心。在全球,戴尔已开设了超过200家的体验中心,其中中国有12家。在这里,他们放置了常规产品和新推出的等离子电视机、数字音乐播放器,以及可预览照片的照片打印机等新产品来吸引消费者。

同时,它寻找增量的努力也体现在对未来消费电子类领跑产品的预测和提供增值服务上,在迈克尔·戴尔的推动下,公司收购了强调游戏性能的美国高端PC制造商Alienware。他多次对人提到手机市场的重要,而且,戴尔开始投入超过2亿美元用于整合人员、流程、工具,使之成为企业支持服务的基础,为企业做IT增值服务。对戴尔而言,为客户搭建整套IT系统服务,意义在于能够再次完善“直接模式”,增加客户黏着度,这是戴尔“直接模式”的自然进化。闵毅达在中国寻找的那些有IT增值服务能力的渠道商,就是这个进化的“中国版本”。

从另外一个角度看,现在的戴尔,比以往任何时刻都更需要来自海外市场的增量。在美国本土,戴尔无论台式机还是笔记本,市场份额都开始下滑。与此相反,从2006年第四季度开始,其海外市场的PC销量首次超过美国市场,来自于美国之外的营收在总营收中所占比例为46%。其中来自欧洲地区的营收在总营收中所占比例为27%,亚太和日本区在总营收中所占比例为12%2006年,新兴市场的销售额占全球PC市场的33%,到2009年这个比例将会变为38%。因此,中国、印度、俄罗斯这样的新兴市场对戴尔的意义举足轻重,戴尔将根据当地不同的情况随时作出战略调整。

“总之,戴尔的拼图还远未完整,无论在中国还是全球,”戴德迈说,“相信我,你将在未来的几年里慢慢看到全貌。”