告别体量庞大与效率低下,机电巨头日立开始了加速跑

大象之舞

来源:环球企业家  |  作者:李睿奇  |  阅读:

静候在电视机前,等待伴随“日立牌是Hitachi”广告曲在屏幕上飞越天空的铁臂阿童木—上个世纪80年代热播动画片《铁臂阿童木》也让日立品牌及其家电产品在中国家喻户晓。如今,日立似乎早已逐渐淡出了一般消费者的视线。

IBM公司前任总裁郭士纳一书《谁说大象不能跳舞》中把IBM比作一头大象,而日立则是同样体量庞大的日本大象。除了普通消费者熟悉的电视等家电,日立其实是由947家公司组成的庞大集团,涵盖汽车系统、医疗设备、铁路系统等诸多业务。但运营效率低下而迟缓是其顽疾。此外,缺乏全球排名第一的业务,并且其利润率低于通用电气、西门子等竞争同行,也是日立面临的课题。

但刚刚发布了2014财年第二季度业绩的日立制作所,似乎用数字证明他们正在力求改变这种局面。其在2014财年的营业利润有望连续第二年创出历史新高。2013财年日立销售额增长6.4%至9.6万亿日元,营业利润增长26.3%至5328亿日元。这亦是其在2007财年至2009财年期间创下9524亿日元的当期净亏损后,业绩连续四年出现增长。与此同时,曾经风光无限的日本机电、电子制造业集体遭遇重挫,2012财年,夏普和松下分别创下了其公司发展史上最大赤字,而索尼除2012年盈利外,近七年时间内净亏损已超万亿日元。对于日本机电巨头日立而言,强劲的增长势头和亮眼业绩表现,足以让它伫立于日本机电、电子制造业复苏的潮头。

作为日立最为重要和最大的海外市场—中国市场同样存在上述问题,但面临的挑战更大,例如中国本土企业的崛起、来自国际巨头们的争夺,以及变幻莫测的市场环境等。不过,日立视中国市场的支持为其实现业绩持续增长的重要保证。仅2013财年,来自中国市场的销售额就占日立在全球合并销售额的11%,高达1.07万亿日元(约合671亿元人民币)。而在日立的规划中,到2015财年日立中国市场销售额要达到1. 22万亿日元(约合763亿元人民币)以上。为此,日立中国已经做好了充分的功课,准备让大象起舞。

风向标

会讲一口流利中文的水本真治于今年4月被派驻中国市场,担任日立(中国)有限公司总经理,这是其职业生涯中第三次来到中国任职。与此前两次经历相比,水本真治眼下工作更具有挑战性。如何在竞争激烈的中国市场保持业绩增长,制定正确的在华发展战略,并作为地区总部公司的负责人配合中国总代表去引领和协调176家集团公司开展业务,发挥集团的综合实力等,这些都是他需要解决的一系列难题。

不过,熟悉中国市场的水本真治显然信心十足,“未来我们肯定会不断扩大在华业务,并且将每一项业务都做强做大,由龙头业务带动规模较小的业务,一起往前发展。”他对《环球企业家》说道。

事实上,日立集团早在上个世纪70年 代就进入中国市场,成为第一家开设驻京事务所的日本企业。由于当时中国正大力发展工业和基础设施建设,日立便主要向中国提供大批成套设备及技术。随着中国 家电消费市场的兴起以及中国政府提倡的国产化方面的合作,日立开始在中国成立合资公司,在变压器、电动机、以及家用电器等领域与中国企业开展合作。

眼下在中国市场,日立的业务领域十分广泛,包括信息通信、电力、建筑机械、汽车、金融服务等十大领域。“这都是根据中国经济形势和政策的变化,以及日立自身的发展状况,在战略思考之下所做的调整。”水本真治告诉《环球企业家》,在他看来,在开展业务的同时把握中国政策的发展方向,对于日立在华的发展尤为重要。

日立采取了多种方式进行把握和解读中国政策,例如内部有专门的涉外部门,日立综合计划研究所还向日立(中国)有限公司派驻了一个名为经济产业研究中心的部门,以此随时关注、研究中国政策的发布及具体内容。就在今年7月,日立(中国)有限公司还在公司内部成立了战略企划本部,针对中国政策和事业发展战略进行研究。此外,日立还与地方的合作企业进行沟通,了解当地政策,“从上层到基层、从内部到外部,我们通过双重检验的方式来把握业务发展方向。”水本真治说道。

“每当中国有新的经济政策出现时,日立总会根据这一政策迅速调整和布局它的业务。这亦是其能够迅速判断中国发展机遇,获得成功的关键因素。”日本企业(中国)研究院院长陈言对《环球企业家》说道。

眼 下,日立正在城镇建设、健康养老、智慧城市、节能环保等领域积极投资和布局,“随着中国新型城镇化的发展,中国市场内需会进一步扩大,电梯、建筑机械、铁 路建设等市场充满潜力,日立的产品恰恰能够覆盖这些领域。”水本真治说道,此外,在低碳经济和智慧城市的大背景下,日立还将积极推动环境保护、智能电网和 智能交通的发展。

本土化

把握了宏观政策方向之后,日立还需要做很多“接地气”的工作,因为很多在日本的技术和产品并不适合直接运用到中国。“中国和日本的市场需求不同,比如发电厂,日本普通发电厂的装机容量一般是10万千瓦,大些的是50万千瓦。而在中国,需求规模大大增加,因此也需要企业能够建设更大容量的发电厂。”陈言介绍道。

为了更好地适应本地市场的需求,日立于2000年在中国成立了专门的研发团队。2005年4月, 日立还成立了日立(中国)研究开发有限公司,并在北京和上海设立了研究开发中心,主要针对信息通信、能源、医疗、材料、软件等领域进行研究。“日立在中国 设立的研发团队可以结合中国具体情况进行项目的研发和建设,满足了中国市场的特殊需求。”陈言评价说。目前,日立在中国从事研发相关工作的员工共有约2300人,几乎都为中国本土人员。而按照规划,到2015财年,日立在中国的研发相关人员还要增加到3000人。

当 然,要想赢得中国市场,仅凭内部力量还远远不够。例如在中国的装备制造市场,中国两大本土企业南车集团和北车集团长期占据着主导地位,日立想从中分得一杯 羹并不容易。为此,日立通过在装备制造的细分领域,如信号处理系统、电机控制、车辆本体周边等项目,与中国相关企业进行合作。

目前,日立已与中国某铁路装备生产企业合作,生产国产化的铁路电气设备。在信号系统领域,日立还准备与中国的合作伙伴在青岛设立合资公司,以便在中国市场开展业务。“各取所长,才能更好发挥日立优势,开拓中国市场。”水本真治表示。

通过与本土企业合作、深入细分领域,日立已在中国铁路、轨道交通领域取得了不少成绩,在中国市场,日立不仅为重庆市提供了中国首条单轨列车,还向北京、上海、西安提供了地铁的车辆电气产品。

组合拳

在日立庞大的业务条线中,以电梯业务为主导的社会产业、建筑机械、电子装置系统以及高性能材料等业务在中国市场发展迅猛,且销售额表现亮眼,但从全球业绩来看,日立整体的利润率较低,2013财年的利润率(EBIT息税前利润率)仅为6%,远低于欧美等竞争对手。为此,日立提出了未来的努力方向,要在2015财年将整体的利润率(EBIT息税前利润率)提高至7%以上,其中信息通信系统、高性能材料等重量级业务更要推向10%甚至更高。

如何在极具发展潜力的中国市场继续保持增长优势,并提升利润率,日立的答案是将IT技术和社会产业基础设施两大板块融合起来,培育出日立的社会创新事业,这一发展模式也被外界称之为“通用电气+IBM”。目前,日立在优势领域单卖设备的传统模式已逐步转变,更寻求于将产品和IT信息技术进行有机融合,在销售设备的同时,也增加软件产品,并进一步打造综合的解决方案。

例如在中国市场为了在与全球电梯制造商的激烈竞争中更具优势,日立在出售电梯设备的同时,还可将其开发的远程监控系统打包销售给客户,以保证乘客在乘坐高速运行的电梯时的安全和舒适。

此外,在中国低碳经济的大背景下,日立的优势业务也需要转型。“中国城镇化发展很快,解决环保问题的难度也日益加大。日立如果拿以前做环保的那一套内容在中国不一定行得通。”日立制作所执行役会长中西宏明曾如是感慨道,日立可以采用IT手段,把一线的大数据放到软件中进行分析,并且最终形成数据库,支持基础设施和节能环保工作的发展。

为提升利润率,日立在业绩考核标准方面打破了以往更注重销售额的传统,开始更加注重企业的现金流和利润额。因此,水本真治在华任职期间最为关心的事情之一就是如何加强对未回收货款的回收,使现金流变得更好,并根据业务的增长回报来进行投资。

如 何让日立在中国发展得更好,在水本真治看来,还有两个方面要不断给予关注和强化。首先是日立的日方高层管理者需要不断更新思维,跟上中国的发展形势,根据 中国具体情况看待问题。此外,为进一步确保日立在中国市场的本地化生产和本地销售,以及建立完整的产业链,日立还需要加强培养本地人才。“既然在中国开展 工作,就应该让更懂得中国市场的本地人才来领导经营日立的业务,所以现在人才培养是我当前面临的很重要的任务之一。”水本真治说道。

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