全球电子元器件之王如何安然度过中年危机

台达自救记

来源:环球企业家  |  作者:陈虹霖  |  阅读:

郑崇华被誉为“全球电子元器件之王”。

在台湾,77岁的郑崇华是与台积电张忠谋、鸿海郭台铭、宏施振荣齐名的教父级企业家,只是相比之下,他更加沉默寡言,且更喜欢技术。即使已退休,郑每天仍会花很多时间关注最新技术及全球市场趋势,忍不住时,甚至会找工程师聊聊具体的产品设计。

1971年,郑崇华白手起家在台湾创立台达电子工业股份有限公司(以下简称台达),将其从15人的小企业发展成全球近7万名员工的国际企业,成为全球排名第一的交换式电源供应器制造厂商,并从2002年一直保持至今。2012年台达集团营收达到71亿美元,市值超过百亿美元,并获道琼斯永续指数全球ITC电子设备行业领导企业第一名。

但郑崇华一直保持着危机感,四十多年中合作过的企业无数,众多耀眼的世界一流企业已经倒下去,这给他带来很大心理冲击。随着郑年岁的增高,台达也在步入中年危机,原始电源零部件行业毛利也是越来越低。郑意识到,退休之前,台达必须要加快脚步转型。可关键问题是,作为台湾代工企业中的佼佼者,改变代工模式并打造出成熟的B2C品牌才是台达唯一正确的选择吗?

系统

你或许没有听过台达电子,但肯定用过它的产品。每年台达生产的大大小小电源超过一亿,占全球份额过半,以至于世界任意两台电脑中至少有一台的电源来自台达,无论电脑品牌是IBM,抑或DELL和Sony等,这是其40多年来赖以生存的ODM代工模式的成 果。

不过辉煌之后,随着电子产品价格下滑,客户把越来越大的成本压力转嫁给制造商,ODM企业所获毛利越压越低,有的甚至已经降到3%至4%。在价格曲线永远向下的全球IT产业中,台湾代工企业大多逃不过不断压缩成本并向品牌客户提供最低价格的宿命。台达代工模式的困顿在2008年金融危机之时达到临界 点。

2008年,台达营业额约为人民币285亿元,较上年度增长9.2%,增长速度虽在减缓但听上去还不错,可是营业净利润却较上年度大幅减少30.6%。2009年影响开始波及到营业额,下降至约251亿,减少12%。

摆在郑面前的路似乎只有变革。台达变革策略有三:其一,利用原先ODM代工技术积累转型先进制造业;其二,利用电子制造业积累的成本优势,生产比ABB、西门子便宜的产品;其三,培育未来技术。

“2009年我们定下来转型系统解决方案,2010年开始正式实施。”郑崇华长子郑平对《环球企业家》说。2009年,其从中国区总裁位置调回总部,负责台达整体运营。郑平所言系统解决方案就是第一种策略。

台达欲从ODM升级转型为DMS(Design + Manufacture + Service)模式,即设计、制造和解决方案的服务,从原来零部件提供商变成系统方案解决商,并在此过程中打响自己的品牌,从低毛利产品升级到高毛利、高附加值领域。

简言之,就是把多元产品整合起来,针对某些行业提供整体解决方案,DMS中S(Service)对台达尤其重要。

数据中心解决方案就是一个成功例子。

目前,中国数据中心耗电量在节节上升,2013年用电量为1797亿度,约相当于两座长江三峡电站总发电量,“这就自然带来数据中心的节能需求。”台达关键基础架构事业部总经理蔡文荫告诉《环球企业家》。台达专门为此开发出数据中心解决方案,方案基于其在电力及散热方面长期积累的核心能力,覆盖了不间断电源(UPS)供配电系统、空调制冷系统、前部监控系统及支持这些数据中心的机柜系统。“我们的方案要确保客运营不中断情况下,降低营运成本,增强客户竞争力,通常省电是25%。”蔡文荫说。目前,台达获得脸谱、谷歌、微软等大客户。

类似的例子还有,台达已成功切入的工业自动化产品,包括变频器、控制器等,之前只是作为零部件销售,现在整合成系统卖给客户。

难点

实际上,在过去几十年时间,郑崇华在D(Design)、M(Manufacture)领域的积累已非常成熟。但在两者基础上提供整合解决方案,难度比单一产品高出许多。困难点有两个:一是对客户不了解;二是须有极强的技术能力解决客户遭遇的难题。可是,之前台达做零组件时并不了解终端客户,只是把产品交给系统整合商,现在由下游跨界上游,根本不晓得终端客户要什么。

作为一家极为保守的电子制造企业而言,这确实是一个棘手的问题。

台达有自己的秘密武器—在大陆布局的子公司中达电通。中达电通CEO游文人对《环球企业家》称,“中达电通只做两件事情—市场跟行销,我们相当于大陆地区的作战部队,去前线攻下客户,去了解客户需求。而台湾母基地则提供后勤资源,包括产品、研发、设计、开发、制造等,全部面对前线需求,提供一个系统的解决方案。”

目前,中达电通在大陆已有48家分支机构、64家技术服务网点、2000多名员工。游文人称,接下来两年还会增加将近20个分公司,确保每个地区都有自己的作战部队驻守、接触和维护客户,这实际也是帮助台达在大陆建立品牌的过程。

提起台达变革,还有一项业务不能不提及—自动化。

台达最早涉及工业自动化源于自身需求—用于车间自动生产线的控制器件,向国外厂家购买价格贵,又不完全适用。于是台达在1995年开发出交流马达变频器,先是供应内部自动化工程使用,后也对外销售。在郑崇华的推动下自动化业务又单独成立事业部。

工业自动化进入门槛很高,需要极强的韧性和耐心,而且进入公司的财力要能承受得起长期投入。例如,一块小设计的测试就是几百万次,要做十几年才能做得稍稍像样。在工业自动化领域的机器手臂、机器人的研发更是如此。台达现任董事长海英俊对《环球企业家》说,“台达每年研发费用占到总营收5%到6%,2013年已增加到6.4%,而台湾一些ODM企业一年毛利都不一定有这么多。”

一路操刀工业自动化事业部的是台达资深副总裁暨机电事业群总经理张训海,“目前我们还着重在工业自动化,接下来会花比较多的精力在过程自动化。”他告诉《环球企业家》记者。现在二者平分秋色。

目前,台达工业自动化最重要市场是中国大陆,占到台达工业自动化部门收入的50%以上。随着劳动力成本上升,中国大陆智能化工厂会越来越多;此外,老工厂效率低,尤其是能源效率低,这些都是其工业自动化业务的潜在客户。张训海表示,用工业自动化解决方案,工厂能源节省能达到20%到30%。

“工业自动化里面,我们最熟悉是制造设备自动化,包含工作主机、机床穿孔等,真正深入的行业也有一些,比如纺织、食品、电子,但与我们期望的还有距离。未来,我们希望衍生到石化、炼钢、采矿等行业。”郑平告诉记者。

海英俊对《环球企业家》表示,“工业自动化去年才占总营收的7%,今年已经到10%,但获利已经占总体的20%,毛利远高于卖电源零组件。”目前,工业自动化有1000多亿美元市场,除西门子、ABB等,介入企业还相对较少,不像电子元件,做任何一个东西都是几百家竞争。

接棒

如同大陆第一代民营企业家,郑创业之后一直渴望人才涌现,并有意寻找接班人。去年退休之前,郑崇华正式把这家年营收近400亿元人民币的企业交棒给自己培养了很久的人—海英俊。

“我之前在金融机构做事,包括花旗、JP摩根、雷曼兄弟、Ge Capital等。”海英俊对《环球企业家》说。在海加盟之时,台达电子正一路从台式电脑电源设备制造发展到笔记本电脑、高阶服务器、工业计算机以及通讯系统电源制造。2002年,台达占据全球市场的第一位置。显然,当时如台达业务进一步扩张,需要与其他公司合作或并购来实现,因此迫切需要一位有财务背景的高管来指点企业。

海英俊到来后第一件事,就是叫停一个原本快执行的并购项目。郑崇华准备收购一家销售显示器的渠道公司,但海英俊的审计结果发现对方帐目和存货差距较大,账上有的,仓库却没有,账目乱成一团,总部跟分公司之间的帐目不能连接。这次收购金额对台达而言并不算大,但这件事的最大意义是,“老板说YES的东西,有人可以说NO了。”海英俊对《环球企业家》说。

两年后海英俊升任公司CEO,上台后出人意表地没有进行大改革,只在原有制度上改良,原来的旧部也没更换而是给了更大空间。在海英俊看来,公司这么大,最怕新领导全盘否定,新官上任三把火烧不出新东西就会出大问题。海英俊这样做并非是想无所作为,他想利用自己擅长的并购,快速撑起台达快速扩张的局面。2003年台达完成最为重要一次并购—收购欧洲百年电源企业、通讯电力系统领导厂商Ascom Energy Systems(AES)。尽管花费5年才将AES转亏为盈,可这项并购对台达而言,有较多收获。

去年,郑崇华正式退居幕后担任台达董事、荣誉董事长。海英俊接任董事长,郑崇华长子、原中国区总裁郑平担任台达CEO。郑平告诉《环球企业家》,“父亲最早希望职业经理人接棒,但从家族控制模式过渡到完全由职业经理人掌控,可能要花费几代人时间才能完成。”不过,郑崇华毕竟迈出第一步,台达管理也开始改变。

郑平说,“以前很多事创始人决定了就好。我们接班之后,运作模式要改变,因为我们不可能对所有事业部及产品、技术都了解。”因此他们要发挥各部门主管的积极性予以共管。目前,台达成立决策策略的委员会,把重要主管都放在决策委员会,所有事情都拿到会议上做决定,也让各个主管知道公司的整体想法、公司走向,自己扮演什么角色,包括绩效要怎么评估等。“去年到今年已经一年了,我们已经慢慢地把这些运作模式建立起来”,郑平对《环球企业家》说。

目前,除系统解决方案和自动化两个重点领域,台达还在培育许多以往未曾涉足的新技术,新加坡的研发中心就担负着这样的职责,由集团技术长直接管理,其不同于设在国内的紧跟市场需求的研发中心。

如何防止毫无技术背景的继任者判断失误,郑崇华对技术研发架构进行了特别的两层管理设置。第一层是事业部,以电源部门为例,是做1000瓦电源还是做100万瓦电源,海英俊无法管理他们,而是由事业部自己决定,“他只要在策略会上提出,大家知道就好了。”海英俊对《环球企业家》说。第二层是技术长,由他做未来技术研发和判断。“我也只是听听觉得有道理就去做,另外听的人也很多,大家可以一起做判断。”海英俊说。

2010年,台达将所有业务重新统筹为三大板块:电源及元器件、能源管理、智能绿生活。第一块是台达原有的核心基础业务;能源管理板块包括工业自动化、不间断电源系统及数据中心等;“智能绿生活”板块和普通家庭生活相关较多。其中,后两个板块都走品牌、走系统解决方案的路线。

截至2012年这三大业务营收占比分别为:58.3%、32.4%、1.3%(其他产品8%)。而在2011年三大业务的占比还是:62.6%、32.7%、0.9%(其它产品3.8%)。可以看出后两块业务占比正越来越大。

但显然这是一场持久战。“现在台达转型又刚好处在一个接班的过程”,郑平感叹自己的担子很重。不过台达毕竟开始摸索出自己的路。“台湾很多电子企业做代工赚不到钱,就说要做品牌,因为赚钱快,事实上品牌是很困难的,有成功的也有失败的,做得比较好的比如说捷安特,也有不成功的,前段时间有的公司董事长都宣布要辞职了。” 海英俊如是感叹。

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