当外资超市业绩哀鸿一片之时,“最骄傲的一年”。全线飘红背后究竟发生了什么?

麦德龙中国兵法

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4月24日,江苏盐城店开张,这是2013年麦德龙开出的第一家新店。你一眼就能认出麦德龙中国CEO何哲伟(Uwe Hoelzer),一个身高2米的德国人。也许是太高了,何哲伟希望自己能矮一些,“这样行动就可以更迅速一点”。不过在业务扩展上,这个大个子已经够迅速了,去年麦德龙在中国新开12家店,创造麦德龙的全球新纪录。2013年何哲伟可能再次刷新这一纪录。“今年我们会以相同速度去增加,实际上个人目标是,至少13家。”何哲伟对《环球企业家》说。

何哲伟的办公室位于麦德龙中国总部四层。2011年10月,麦德龙原中国区总裁蔡天乐(Tino Zeiske)升职,原万客隆波兰总裁何哲伟成为这间办公室的新主人。在占满整墙的中国地图上,何哲伟已密密麻麻订满了彩色图钉,蓝色代表已开店,绿色代表正在施工,黄色代表即将开店。

正当沃尔玛、家乐福等深陷关店收缩潮之时,麦德龙在中国的表现用何哲伟的话来说,就是“可能我们不是最大的,但也许我们是最瞩目、最性感的一个玩家”。作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团,过去几年,较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头,麦德龙的表现一直不够亮眼。家乐福、大润发等门店数均已超过200家,而此前麦德龙的门店数仅以每年3至4家的速度增长,即使加上2012年的12家新店,其门店数量也仅63家,销售额不及大润发的四分之一。在中国2012年消费连锁排行榜上,麦德龙并未挤入前10,仅名列第11名,在外资连锁中居第8名。但在2012年,麦德龙的增速却可圈可点,销售额增幅29.7%,门店增幅18.5%,堪称外资商超之最,其员工总数超过一万人。2012年成为麦德龙中国最骄傲的一年。

此番强势扩张的起点要追溯至2011年底。这一年,麦德龙集团的股价下跌40%。2011年10月,前任全球CEO 埃克哈德·柯德斯( Eckhard Cordes)宣布合约到期后不再续约,其身后的麦德龙与4年前接手时一样充满不确定性。埃克哈德·柯德斯的接任者是奥拉夫·科赫(Olaf Koch),当时只有41岁,擅长IT和金融的科赫长期在戴姆勒汽车工作,2009年曾以CFO的身份加入麦德龙。进入零售业不到2年时间,科赫就成为这家零售巨头的主导者,麦德龙从上到下均渴望看到其变化。

科赫的确为麦德龙带来巨大改变。首先从公司文化上,科赫为公司注入活力、大胆的开放文化,改变原本自上而下的死板作风。而针对业务,他的核心战略方案在2012年3月年度财报发布会上被概括为“提高与客户的相关性,提升核心竞争力”。科赫所指的“核心竞争力”即专注投入到“现购自运”(C&C,Cash & Carry),这一业态在中国的表现即为麦德龙超市。而麦德龙集团旗下的Real连锁超市、Galeria百货商场、Saturn与Mediamarkt两大电器零售店等多元业态则在全球瘦身。2012年5月30日,麦德龙将旗下子公司英国Makro 旗下30家连锁批发超市全部出售;2012年12月,其在中东欧4个国家(波兰、俄罗斯、罗马尼亚、乌克兰)的91家Real大卖场亦被出售,以削减债务,专注核心业务。2013年1月,科赫表示:“经过仔细考虑所有选择之后,我们决定不再继续万得城中国业务。”7家万得城中国门店也随之全部关闭。

科赫将精力聚焦于“现购自运”(C&C)业务并大肆扩张。麦德龙去年全球新开店97家,近6成是第四季度新开的,这都是科赫上任后的决定。在管理体系上,科赫逐步收权,2012年初任命弗朗斯 穆勒(Frans Muller)合并管理欧洲和亚洲两个大区现购自运业务,这占据了现购自运业务三分之二的销售额;2013年初,这位麦德龙集团的CEO直接亲自负责C&C全球业务,现任麦德龙中国CEO何哲伟则直接向科赫汇报。何哲伟对《环球企业家》解释说:“这个调整对于中国来说,意味着更大的投入”。 

2012年的12家新店、刚刚开业的江苏盐城店以及更多施工中的“蓝盒子”(Blue Box,麦德龙对自己门店的称呼),都是麦德龙的大投入。一般而言,普通的大超市3至4年可收回成本,而麦德龙的前期投入更大,收回投资所需时间亦更长。但何哲伟还希望更快更多的开店:“像上海这样规模的城市,可以容纳至少11家麦德龙”,而目前还仅有6家。

告别“大超市”

若将何哲伟在上海开11家店的目标与沃尔玛上海已有的20多家门店数相比,你肯定会认为德国人开“大超市”太保守。何哲伟则会纠正你,请不要称麦德龙为“大超市”(Hypermarket)。麦德龙并不提供沃尔玛这样的大超市、便利店、折扣店所提供的零售服务,而其业态被称为“现购自运”模式,一种完全B2B的批发模式,且只针对专业客户。若用户在麦德龙手推购物车到收银台结账时,就会直接收到一张大开面的发票单,售货方为“锦江麦德龙现购自运有限公司”,而“购货单位”处会有公司名称、地址、银行账号等信息—这都是为企业客户设计的。

大超市开店通常会选择市中心,并派选址团队调查不同时段的人流量。而麦德龙却并不这样做,其在一个城市的开店时机取决于当地经济的成熟度,一个重要的考量指标是门店周围所辐射的大企业、餐厅、中小商户等关键客户的数量是否足够,其开发部会做大量调研。何哲伟履新的第一年甚至会考察超过60个二三线城市。

麦德龙新开门店颇具特色,共性在于其选址地均有大量企业客户进驻。镇江店毗邻镇江国家科技园以及世纪工业园;嘉定店是上海市“十二五”期间三大重点建设的新城之一,拥有中部嘉定新城区、西部上海国际汽车城、北部现代制造业基地、南部现代服务业基地四大板块;西安浐灞店则依据西安“四区二基地”的发展规划(高新技术产业开发区、经济技术开发区、曲江新区、浐灞生态区,阎良国家航空高技术产业基地、西安航天科技产业基地)。为了快速占据上述战略新城,麦德龙开始摈弃多年前的自建模式而改为物业租赁模式,目前60%项目均为自建门店,但随着开店速度进一步加快,这一比例会大大降低。

西安浐灞店总经理肖宇就非常看好西安航空航天产业、高新技术产业、现代服务业等产业的急速发展。“这带来了对办公、餐饮、食堂、福利等相关产品与服务的迫切需求。”肖宇对《环球企业家》说。8月西安浐灞店开业当天,西安碑林药业股份有限公司、庆安集团有限公司、华商数码信息股份有限公司等企业就与麦德龙签订采购合作框架协议,成为麦德龙浐灞店的第一批顾客。

开业前客户资源的挖掘亦是麦德龙迥异于大超市之处。“往往在开业前都已经有6000多家商户了,多的会有7000至1万多家客户已经办理会员卡。”麦德龙嘉定店店长高建华对《环球企业家》说。正式开业前3个月,麦德龙新店通常会组成一支超过100人的团队,包括新店管理层、客户专员、借调员工等,这些人会对商场划定的区域进行地毯式的陌生拜访。“我们会和普陀、闵行、太仓、昆山等店有所分工,确定嘉定店的管辖区域,再对这个区域的所有道路进行划分,每天有计划地对本地块进行开发。”高建华对《环球企业家》说。麦德龙会员卡并不收费,其品牌亦备受信赖,麦德龙还提供送卡上门服务,用户只需填写相关信息即可,签约成功率通常很高。

不过从会员到初次购买、大宗购买,这仍需时间。麦德龙前期的扫街行为,除了新店宣传之外,其主要目的是收集会员信息,并为后期的客户开发打基础。在了解周围客户情况之后,麦德龙会先将其划分为三大类,即餐饮、企事业、商贸(小批发商、夫妻老婆店等)。餐饮则会细分为食堂、中餐厅、西餐厅、星级宾馆、酒吧等。门店则选择重点潜力客户,根据不同行业进行拜访跟进。每个门店的行业开发重点又因每个城市的不同而各异。以嘉定店、上海市区店为例,前者以汽车产业闻名,麦德龙会将企事业单位、食堂作为重点开发对象。市中心店则以星级宾馆、中餐厅、西餐厅为主。高建华之前所负责的麦德龙常熟店,它主要面向服装厂、纺织厂等中小型私营企业。在高建华看来,麦德龙门店所在地、大型企业数量、私人企业数量、人员安排均各不相同,如此一来,门店所提供的方案就必须差异化。

本土化

作为现购自运的引路者,麦德龙17年前来到中国拓展业务,但时至今日,除了谢绝1.2米以下儿童入店(因店内有叉车作业、整箱搬运,麦德龙担心存在安全隐患)这条沿用至今的规定外,麦德龙中国规则均已改变 。麦德龙所得最大的教训,正如何哲伟坦承的那样,“纯粹的现购自运已经证明是不能生存的。”

麦德龙中国版现购自运模式调整转型历时16年,漫长、痛苦且代价不菲。曾先后担任麦德龙越南、波兰CEO的何哲伟在零售批发行业拥有超过20年的经验,但他到中国的前半年“花的所有时间就是和中国的团队一起研究,到底麦德龙的客户是谁,业务到底是什么”。何哲伟曾投入巨资进行调查研究,“每当我们对客户的某一种采购行为不甚明白时,麦德龙都会花时间去了解”。

2012年底,何哲伟曾叫停了“餐饮通”项目,而地处上海淮海路附近的餐饮通首店已关闭。“餐饮通”是麦德龙2010年所推的新店业态,其营业面积是普通店的1/3,选址则位于市中心,目的是贴近那些不愿前往上海中环外购物的餐饮经营者们。观点的理由是何哲伟认为这一业态“仍离消费者不够近”。

何哲伟发现即使将门店开饭店旁,客户仍无时间,也不愿意自行运送货物。对于此类客户来说,真正的“接近性”意味着麦德龙需将货物送至店内—不仅送到店内,最好还能帮用户放到仓库的架子上。这一需求决定麦德龙的“现购自运”模式无法在中国存活,对专业客户来说,专业配送才是最关键最迫切的服务。自2012年3月起,之前仅限上海地区的配送服务已覆盖全国门店,麦德龙总部专门为此配备了4至5人的管理团队,每个门店配送服务团队多达7至10人,通过IT系统及第三方物流公司配合,麦德龙去年配送业务已实现高达41.2%增幅,企业客户的90%销售均由配送完成。在上海,麦德龙已构建城市级配送平台,使其配送服务更趋专业。 

“自运”有了“配送”的协助之后,麦德龙在“现购”(即现金购买)方面也放松了“定期结账”。“麦德龙第一次提供配送服务时,会要求先转账付款再配送。”上海曙光医院采购科的应春耀向《环球企业家》回忆道,“在整个上海都没有这样做的。”而在麦德龙的一再坚持下,应春耀不得不请示医院的财务、审计,“放下架子,把3.5万元款项先打过去。”客户类似的窘境比比皆是。

麦德龙嘉定店总经理高建华透露早在五六年前其就已提供定期结账服务,不过适用的用户仅有五星级宾馆、政府部门、社保中心、军队等,麦德龙并未向普通企业单位、中餐厅等开放这一服务。何哲伟上任后扩大了定期结账的适用范围,通过背景审核,拥有购物记录的企业可结合各自的财务制度在麦德龙实现月结。“这个改变为麦德龙带来了新增客户,以前是补充型消费的客户也会把麦德龙列为主要供应商,这就为业绩迈了一大步。”高建华说。

在服务模式上,麦德龙也改变了严谨规范但高高在上的形象。高建华在2001年加入麦德龙客户部,当时客户部只负责了解客户对麦德龙的看法,完全不做销售工作,更不会主动出去找客户,这种局面直到2007年才略有改观,现在麦德龙客户专员会亲自上门为提供送会员卡及样品服务。

“如果要的新菜有特殊要求,我可以直接联系这些主管帮我们去找货。”上海百草传奇中餐厅总经理梁厚雯对《环球企业家》说。梁的手机中不仅有麦德龙客户经理的电话,还有鱼部、肉类部等部门主管的电话,麦德龙龙阳路店总经理甚至会上门拜访她。

何哲伟对客户专员们提出更进一步的要求是配合客户的上班时间调整麦德龙的服务时间。何哲伟在调研过程中发现,中餐厅厨师一般晚上八九点钟打烊,这时他把厨房货柜打开,查看所缺物料,然后电话通知供应商下单。一年半以前,当何哲伟询问门店谁接这种订单时,他发现那时客户专员都下班了。

尽管麦德龙在法国90%至95%业务均来自餐饮客户,但在中国,开发餐厅业务困难重重。麦德龙一向以质量著称,但何哲伟却发现麦德龙长期所坚持的质量并非餐厅客户眼中的“质量”。麦德龙之前认为可追溯、高质量、安全是所谓的“质量”,但经历艰难的学习曲线之后,麦德龙才明白脆、新鲜、绿色以及便宜才是餐厅老板的最爱,何哲伟很快调整了策略。“获益”于丑闻频发的食品安全危机,一些餐厅甚至会以采购自麦德龙为噱头令顾客放心,这一类似“Metro Inside”的概念,令何哲伟相信餐饮市场仍大有可为。

在中国,麦德龙还发展了福利产品业务—这是麦德龙全球都没有的业务形态。“我跟德国同事花一个小时解释福利产品,他们都根本不懂。”何哲伟解释说。类似的细分市场还包括企业食堂客户群,“我们30多个国家的同事也从来不知道为什么会有食堂这个业务。”何哲伟说。在中国,很多大型企业往往希望为员工提供安全、高质量的食品,如此一来,麦德龙最终发力得以成为企业食堂业务的市场领先者。 

突进B2C

福利产品与企业食堂两类有中国特色的企业客群正是麦德龙应势而变的结果。但是这两群均属B2B。若要重新认识麦德龙,另一项不可或缺的业务是B2C客群。

2013年4月,何哲伟在2012业绩发布会上首次公开18个月上任以来,重新定义的麦德龙中国使命。该使命一共两句话,第一句话则重新定义了麦德龙中国的客户群,“我们致力于为客户创造价值,同时满足他们的业务需求和个人需求。”这意味着在纯粹B2B之外,麦德龙开始正式直面B2C。何哲伟在中国推行了“麦德龙之友”会员卡,任何消费者凭身份证即可办理,而不再硬性规定须持有营业执照的企业才能成为麦德龙会员。

承认并直面B2C对麦德龙而言并非易事,在麦德龙全球此举堪称孤例。“在德国总部的股东们老是问我,你能不能只专注在一个客群上,就像在其他国家一样。”直面B2C业务的何哲伟在总部亦遭遇如此压力。在国外,麦德龙在法律上曾被禁止从事B2C业务。“在德国如果让散客进来,竞争对手是可以告麦德龙的。”麦德龙中国公共关系总监曹湧对《环球企业家》解释说。

改变的初衷在于麦德龙中国B2C的业务量实际上可能已超B2B。按照配送占总销售的30%,而专业客户中的90%需求由配送满足,你可以轻松算出B2B客户的实际占比。最典型的情况是餐厅老板们会周末开车前来麦德龙购物东西,用的是企业卡,但购买的却是一瓶红葡萄酒,你很难将其归类为B2B还是B2C。但此类客户群早已存在,麦德龙2012年曾做过一个深入的研究,抽样客户并做面对面的采访,直接询问消费者的购买需求。麦德龙现在对外公布的B2C与B2B业务占比为5:5。若在中国砍掉占据半壁江山的B2C业务茧子是不可能的。

B2C业务似乎更有利可图,消费者来店购买免去了配送成本,最终实现真正的“现购自运”。但B2B和B2C两种需求差异明显,最大的差异即购买规模,整箱销售曾决定麦德龙货架设计、产品管理和仓储物流等细节。但现在何哲伟则要求对B2C客户群给予足够的重视与关注,他引入了德国CLCM(以客户为导向的品类管理,customer lead customer management)模式,开始着力改变门店销售的商品结构。以前麦德龙所售商品多以主观想象制定销售方案,而新的项目组则通过研究客户的采购行为来设定麦德龙要卖什么,需要何种商品、何种包装,怎样的陈列会让客户更满意、更便利。何哲伟认为既然个人消费所需包装不同,就应该按照顾客需求进行调整。2012年,麦德龙已在上海普陀店的餐桌用品、清洁用品、冷冻水产品三类产品进行试点,引入400余种新品,在包装、产品色彩等方面有所改变。“以前十个一组的勺子、6个一卖的杯子已经‘封锁’了,之后我们会慢慢实验更替产品。”高建华介绍说。

麦德龙还大胆拥抱电子商务。2011年10月,麦德龙登陆天猫旗舰店,为了不让市场混淆麦德龙品牌的B2B定位,麦德龙在B2C市场上取名为“直优通”。麦德龙电子商务部总经理胡兴民则是这项业务的负责人。在加入麦德龙之前,胡曾担任新蛋、大货栈等电商负责人。胡兴回忆称初期麦德龙的电商思路偏重于服务B2B。但随着麦德龙对个人消费业务的重视,2011年底其天猫店才启用“麦德龙”品牌。

麦德龙的现有策略是以大品牌形象覆盖多渠道。“全球调研表明,多渠道的接触能促使客户销售增长30%。”胡兴民对《环球企业家》说。其整体的渠道策略是以专业配送覆盖90%以上的B2B客群需求;以实体商场覆盖B2C客群,针对B2B客人卖场只作为展示室和谈判交流平台;而电商则是对B2B和B2C进行全覆盖。电商的运作亦体现出麦德龙B2B和B2C两类业务间的复杂关联性。

在麦德龙看来,B2C的趋势势不可挡。以企业客户平安银行为例,其内部有福利用品采购需求,通常以消费卡的形式发放,使得平安员工成为麦德龙B2C用户。另外,麦德龙与平安银行的“万里通”联名信用卡进行积分合作,万里通会员可利用积分直接在麦德龙消费,如此麦德龙又能转化新的B2C用户。

与麦德龙整体营销策略一致,胡兴民将电商客户群亦分为两类。一是企业客户,重点放在福利团购。麦德龙在官网上专设企业福利采购专页,为劳动节、端午节等节日设计不同价格的搭配礼盒包,并提供包装、商标印制等定制化服务。“企业户都是大单,占到30%比例。”胡介绍说。

另一类客户群在麦德龙内部被特称为“补充型消费”,即由企业采购衍生开来、注重质量的中高端白领及个人消费。在这个B2C市场中,一个最不容忽视的人群是拿着企业采购的礼品卡来消费的。这类人群通常会与普通消费者混杂在一起,但因是公司所发福利,花钱时通常会很大手大脚。

获益于麦德龙积累长达17年的企业会员资源,其电商平台的打法也与众不同。其主要的营销精力并非像其他超市那样在搜索引擎、网络媒体上投放大量广告,吸引客流,而是思考如何“先服务好原有的核心客户资源”,并享受其带来的“雪球效应”。

坚持多年的会员制为麦德龙积累了完整的数据库。麦德龙会通过短信、邮件等方式去唤醒因搬家、换岗导致的“沉睡用户”。胡兴民首先会告知网上商城可以对接其需求;其次,胡会邀请原有的企业用户做口碑推荐。麦德龙希望由企业老板辐射至20个经理,而后再辐射给其他白领,有了员工的认同,也能再促进企业B2B采购时选用麦德龙。这就是所谓的“雪球效应”。这种围绕B2B、辐射B2C的做法也让麦德龙在竞争激烈的电商市场大获其益。在麦德龙官网上线之时,胡兴民曾设定70%的新客率,而实际数字比预期的还要高。

以质量为界

既做B2B又做B2C,麦德龙仍并非服务于所有客户。新标准不再是简单以企业或个人来区分,而是是否愿意为高质量溢价。

例如低于5元的食堂标准,即使是数千员工的大单,麦德龙也会选择拒绝。嘉定店总经理高建华对于购买购物卡开增值税发票的此类要求亦会拒绝,即使是数百万的生意。“这存在合适和匹配的问题。成为我们的客户就一定要匹配我们理念的。”高建华解释说。如此行事的原因在于麦德龙相信余下的蛋糕足够大。何哲伟举例说食堂业务在上海地区只占2%就已是领先者。“即使翻番,也就4%,还是有很大空间。”何哲伟说。

赢得此类客户的秘诀在于质量。“只要麦德龙敢卖,我们就敢用。质量我不怕,可能贵一点,但就是为了买放心。”百草传奇中餐厅总经理梁厚雯说。在麦德龙的数据库中,拥有55000多个证书及检验报告,其每家门店每天均严格执行3000多种食品行业安全标准及超过1900种国家标准。在麦德龙工作超过11年的质量经理陈超向《环球企业家》透露,麦德龙要求供应商的物流运输水平每两到三年必须进行提升。它从一开始就要求供应商必须使用冷藏车辆,车内必须要有能记录运输全程温度的温度计,供应商的货品送至麦德龙大仓后,质检部门将首先查看温度记录。“不合格立刻打回去,有问题就撤掉”。陈超说。

嘉兴农场主陈建民的大棚同时为麦德龙、大润发等多家企业供应蔬菜,他表示,“不同企业的价格也不一样,像麦德龙要求那么标准的操作,要求高,当然价格就高。”

优质优价一直是麦德龙所坚持的原则,但它仍希望通过科学的方法降低成本。“可持续平台”项目即是如此。在陈建民的麦德龙试验大棚里,由麦德龙选好的茄子、黄瓜、甜椒、番茄等荷兰优质种子经过两年试验最终实现15%的增产率。麦德龙亦要求农场进行标准化的操作,但农场主则通过增产大大抵消上述成本。 

个人消费者的价格敏感性通常会更低。何哲伟就曾在店内遇到一位餐厅女老板,她买了一盒小包装的有机食品用于家庭消费。但其餐厅采购就完全不会购买此类商品,因为价格太贵。对于价格敏感的餐厅与企业食堂,何哲伟则要麦德龙以自有品牌的油、米产品敲开其大门。在中国,麦德龙6大自有品牌的销售量已占其所有产品销售的15%。这些自有品牌的采购策略是麦德龙直接找到该品类数一数二的品牌供应商,以麦德龙自有品牌的方式进行生产,质量则与一线知名品牌相同,因为省去渠道费用及市场营销费用,麦德龙自由品牌的价格可低5%至10%。

对于中国消费者惊人的消费能力,何哲伟毫不怀疑。未来,麦德龙将面临更激烈的市场竞争。麦德龙已选择B2B和B2C两条腿走路,何哲伟的最大考验在于如何令两者齐头并进。