“嫁入”豪门的欣贺公司从LVMH那里学到哪些独门秘技?

背靠LVMH “土鳖”欣贺要走国际化

来源:环球企业家  |  作者:  |  阅读:

3月,定位“快时尚”的新品牌QDA在北京东方新天地开出了第一家店,这是总部位于厦门的欣贺公司的第7个品牌。在黄晓明、安以轩等一群中国娱乐明星的围簇下,另一个世界时尚圈内的“明星”极容易被忽视—Alistair Duncan Blair,这个英国老头毕业于英国圣马丁学院,曾是Dior等大牌的主设计师。他不仅是嘉宾,更是这个全新品牌的打造者和协助者。显然,能请到这样的大牌设计师并非易事,Alistair Duncan Blair自己也开玩笑说:“从来没想过会来中国工作,也没想过来做这样一个时尚品牌的创新。”真正能让他与欣贺结缘的是LVMH集团旗下的私募基金L Capital,后者于2011年底入股欣贺。

罗永晖与王俊第一次见面纯粹是圈内聚会上的照面。“心态很平和”,曾经供职宝姿、时任欣贺服饰(注:翌年4月完成股改并更名为欣贺股份有限公司)总经理的罗永晖向《环球企业家》回忆起2011年初与王俊所代表的L Capital的初次沟通。当时,罗在为欣贺寻找投资人,并非缺钱,只是为了冲刺IPO必须进行股份制改革,并且在2010年间已经有30多家投资公司前往其总部考察参观、并表达了投资意项。

不过相比起来,L Capital才是真正的“高帅富”。L Capital是什么,你自然可以把“L”联想成“Life” (生活)、“Lifestyle”(生活方式,这也正是L Capital关注的投资方向)甚至“Love”等意义,但其实这个抽象的字母就在简单地宣告其背后的庞大帝国,世界顶尖奢侈品集团LVMH。这是一个LVMH集团出资10%、其余资金来自欧美个人或机构投资者的私募基金,而管理公司由LVMH100%拥有。

“LV过来开店,很多百货公司甚至可以免费;有多少中国公司会奉上‘干股’,只求能用上LVMH的名号。”资深时尚零售人士沈均说。这一光环也让L Capital与众不同起来。

罗永晖接触L Capital的时机,正是其刚完成新一轮募资并决定将其投入亚洲的新兴市场,进而成立L Capital Asia之时。那次聚会后很快双方有了第二次更为正式的沟通。L Capital 大中华区董事总经理黄晗跻开始向罗永晖、还有欣贺的创始人孙瑞鸿认真介绍该基金的背景和过往投资的企业。一手创建L Capital在大中华区业务的黄晗跻也急切地想在中国内地投出第一单,而这家名列中国三大女装品牌的公司正有望成为他的首个猎物。这对黄很重要,对于LVMH的未来业绩来说也颇具意义。

在经历了2011年30%的高速增长后,2012年中国大陆奢侈品市场的增速只有7%。大幅的放缓让LVMH、PPR两大奢侈品集团不约而同停止了在中国疯狂开店扩张的脚步,放出“全面抑制扩张,保护奢侈品形象”的信号。而另一则在零售业广为流传和自勉的新闻就是“ZARA和优衣库的老板都是首富”。顶级奢侈品定位的LVMH集团要牢牢抓住制高点,就不可能放下架子来做快时尚或者中高端消费品。一贯精于算计、以眼花缭乱的品牌收购将时尚把玩于股掌的LVMH总裁伯纳德·阿诺特,当然不会错过后者的巨大市场蛋糕。

自2001年起成立的L Capital私募基金就是伯纳德的一个两者得兼的招数。黄晗跻对《环球企业家》说,“L Capital的唯一目的就是投资回报率,与LVMH集团整体的品牌、产品战略都无关。”也就是LVMH的产品线不会向中高端延展,集团层面的品牌收购是寻求长远的投资回报,同时这不妨碍以L Capital作为媒介,来整合和调用 LVMH旗下的各类资源,来帮助实现其对中高端品牌较短期(4至5年退出)投资的成功。

不过当黄晗跻坐下来和欣贺谈判、想要拿下自己的第一个猎物时,应该发现L Capital原本打好的算盘必须重拨。黄经历整整8个月“艰苦”的谈判才最后完成了一笔对外不透露具体金额和所占股份的投资。

“中国改变”

L Capital欧洲业务开展的12年时间里,共投了25个项目,大多进行控股型多数股权投资,比如2006年投资的意大利女装品牌Piazza Sempione占股68%,也包括2010年与Florac联手购入法国时装品牌Groupe SMCP的51%股份。作为控股方,可以按LVMH的方式大刀阔斧地改革和转变。但是黄晗跻发现在中国却不能这样做。

欧洲的增长已经非常缓慢了,而且正好是企业的下一代接替期,“很多创始人已经退休不想做了,但中国的创始人们是正当年。”黄说。在这个快速增长的新兴市场里中国企业都野心勃勃。自1992年创建Jorya(卓雅)品牌,欣贺已拥有6大品牌,并在北京东方新天地、上海港汇、成都生活馆等高端百货开设有700多个销售点,“市场份额、销售量都是拿数字说话的”,罗永晖说。虽然“仰慕LVMH顶级奢侈的地位及懂得如何引领国际流行的能力”,但是并不想放弃对自己一手养大的“孩子”的控制权。这个市场环境决定了L Capital只能做少数股权的投资,所投资企业继续由创始人主导运营。

除了企业控制权之外,欣贺还向L Capital明确提出了多项要求。“实质性的洽谈过程中,L Capital在条款上是很强势的。但我们对自己的要求也很坚持。”罗永晖对《环球企业家》说。黄晗跻阅“企业”无数,见过不少“完全屈服”于LVMH光环下的企业,也遇到不少企业对黄说“你们不用做什么,你只要把名字给我”,但黄需要的是企业能证明奉献投资回报的实际能力,在这一点上他看好欣贺,但要让LVMH接受这家中国公司那么多条件,还是需要适应调整的时间。

欣贺坚持的要求可以归纳为三个方向,第一是对内帮企业优化内部管理结构;第二是对外的销售渠道发展;第三就是在欣贺未来的规划发展上,能给出指导建议。不缺钱的欣贺,当然不甘心让单纯的财务投资人分食,而L Capital这样的产业型基金的差异就在于资金之外提供的附加值。L Capital总结了6大附加值,包括市场营销和广告、战略导向、产品开发、零售模式研发、国际扩张、供应链和物流。“把利润分给他们也比较甘心,是换取它的知识、收获我们未来的利润。”罗永晖说。

欣贺提出的要求都在这6大附加值之列,但是依然有尺度问题。比如,罗希望除了有3至5年的近期规划,还需要有5至10年的战略规划。可问题是L Capital是一个有明确退出时限的股东,时间只有3至5年。欣贺要争取的就是如何利用好LVMH的平台,构建自己长期发展的竞争力,而不是只顾如何快速上市,当L Capital在上市后退出,LVMH带来的影响也就被迅速抽空。这种博弈也是L Capital在欧洲作为控股者没有遇到过的。

虽然无法得知双方谈判的具体结果,但是QDA品牌的推出已经证明了欣贺正在大踏步地实现构建自己的长期竞争力的愿望。“这是一个要经过3至5年时间发展,5至10年才能盈利的方向。”罗说。

时尚教练

QDA的推出正是借助L Capital的投资契机才开始启动。“这个想法其实在遇到L Capital之前就有了,在整个接触和谈判的过程中,也一直反复讨论、论证。”罗永晖说。原本定位在中高端女装品牌的欣贺一直在反思如何构建更合理的产品组合,不希望自己的新产品线还在商场里的同一楼层,和别人打架的同时,也在和自己的姊妹品牌打架。欣贺的目标是从中高端再往下沉,做价格接受度更高、覆盖面更广的“快时尚”品牌。这是一个人人眼红的领域,国内也有人学着H&M、Zara做,有半途而废的、有做了也不成功的。而欣贺做了20多年的传统零售模式也与快时尚的游戏规则完全不同。

但罗永晖坚信QDA能突破重围,因为这一年半时间欣贺内部已经“完全颠覆”了。欣贺创始人孙瑞鸿的决心是不可或缺的驱动力,提出“做什么要像什么”, 为QDA从设计、营运到物流工厂全配备了新的团队,避免“让跳芭蕾的人去跳嘻哈”。但快时尚讲求设计周期、物流生产速度、成本分析等方面,太多都是欣贺没有做过的。L Capital则提供了一个深不可测的平台,为欣贺快速连结到每个陌生领域里最顶尖的国际级专家。“我们自己也能跟Zara学习,但是绝对学不到这个份儿上。”罗永晖直言。

前Dior设计师Alistair Duncan Blair的加盟就是全托LVMH之力,大师直接为产品把脉。“下一季流行什么,QDA是否对接了国际潮流趋势,这些都可以给出建议,帮QDA把关。”黄晗跻对《环球企业家》说,“小到店内的灯光布局、到一家店需要多少上装、下装,多少件配套、分别什么颜色,似乎每家做时尚的公司都有能力做,但如何做到最合理高效就需要顾问了。”

对比QDA和欣贺最成熟的品牌Jorya(卓雅),已经有了鲜明的区分度。Jorya追求优雅感,产品设计“精致”、“优雅”,但是快时尚要的是“时尚”和“潮流”。

Jorya在橱窗陈列上,核心要突出的是产品设计;而QDA的橱窗要突出的是“潮”、“酷”的调性,比如用骷髅这样的元素来渲染。甚至经L Capital介绍的营销团队还在媒体选择上让QDA跳脱了欣贺的老路,以前是Vogue、芭莎这类杂志,QDA则会选择外滩画报、周末画报这样定位的媒体,并大量利用微信、微博来推广。

除了QDA这个长线的新业务,目前带来主要盈利增长的6大品牌也在L Capital请来的“商品规划”顾问手中调教了一年多时间。服装企业的库存问题在2011年起的零售市场萎缩过程中逐渐暴露,并成为诸多大公司的毒瘤。罗永晖说,“我们的顾问给我们上‘商品规划’课,明确要抓住经典款式,不做宽度、做深度的策略。”经过1年,目前欣贺的库存已经大幅下降。以前一季有180至260款,款式很多,但其实一个店最好卖的就是六七十款,有一多半的产品是过剩的。在这个策略的指导下,已经消减了三分之一的新款数量。

事实上,在明确投资入股后,尽职调查的团队对欣贺做了详细的分析。L Capital也很清楚公司的弱项是什么,并根据这个调查的结果,给出改进意见。而欣贺则会评估靠自己的力量是否能改进,如果自己解决不了,需要什么样的外部支援、要聘用什么人员。这时L Capital再直接利用LVMH的巨大网络,在全世界范围内寻找到最适合的候选者名单。

LV资源库

以欣贺为例,投资前耗时8个月,投资后又有庞大的“改造工程”要启动。难怪大中华区自2010年创立,3年多时间黄晗跻只投了4个项目。在欣贺之前,是两家香港的公司,英皇珠宝和明丰珠宝。在欣贺之后1个月签署投资协议的是总部位于广州的赫基国际集团(投资2亿美元,占股10%)。

“我们不会多做,这是我们的节奏。真的花心思去帮助他们,不是一撒一把,忙都忙不过来。”黄晗跻对《环球企业家》说。除了完成投资回报率,黄还希望让L Capital在中国树立起口碑和品牌。他知道中国公司一定会像欣贺那样,评估L Capital到底能带来什么附加值、使之值得成为其公司的财务投资人。

现在罗永晖每月去一次上海与黄会面,L Capital成立的专门项目小组也每个月至少一次到欣贺总部,频率高的时候基本每周都要去厦门。黄告诉记者,他50%至60%的时间是放在投后的项目。当欣贺在创建新的“快时尚”品牌时,赫基国际集团则在紧锣密鼓地实现“时尚改变生活”的理念,今年9月将在上海静安寺商圈开设10 Corso Como概念店,一个源自米兰的集艺术、时尚为一体的零售精品店。每个企业都是独特的,都要单独去解决,LVMH也提供不了定解,只能提供工具。

最关键要解决的还是“人”的问题。请设计的专家、物流的专家、零售管理的专家,黄晗跻都是协调者。他拥有的资源包括了LVMH集团内部的,也可能是从集团外部引入。但是虽说LVMH的资源都向L Capital开放共享,但那么大一个集团到底如何获得资源、确保资源的投入程度,也是一个大问题。设计怎样的保证和评估机制就是黄每天都需要思考的。

当所投资的公司因为业务拓展需要整个公司架构调整,将涉及到公司中高层的每一个人的职责划分、KPI设定,黄晗跻直接请来了LVMH亚太区负责人力资源的高级副总裁Hauman Hasan,直接飞到所投公司,坐下来一起讨论如何来调整,对像翰威特这样的外部咨询公司的结果来做评估。而为了更深入地让Hauman参与进来,黄直接把他纳入到L Capital的团队成员中,“这样他的KPI就会包括这个投资项目。”黄说。目前L Capital团队中,还有LVMH亚太区媒体总监Wendy Chan也被纳入。其他的外部专家顾问团则是一个虚拟的概念,在亚洲、欧洲范围内共享数据,根据所投资企业遇到的问题再筛选锁定顾问人选。

不过当这些资源都触手可及时,关键还在于中国企业们的自我认知和选择。罗永晖去巴黎拜会L Capital的投资主席时,对方慷慨地说,如果要去意大利、法国开店,会全力帮助。但欣贺需要务实地考虑自己开店的目的,是要“树块牌子”利用海外的名头来反哺国内市场的销售,还是要在当地长久经营下去。

利用LVMH的通路,欣贺曾在2012年1月实现了自己国际化的第一步,在澳门威尼斯人度假村大运河购物中心里开张了Jorya品牌旗舰店。不过之后的一年多时间,欣贺开始重新审视国际化战略。“首先至少要理性观察对方市场消费者的审美习惯和身材,是否和我们提供的产品接近。”罗永晖说。目前,新加坡店已在洽谈中,香港、韩国则是计划中。不论成败,背靠LVMH的资源让中国企业快速进步,都是值得看好的。

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