国内最大酸性水果之王所产加工柑橘类产品已悄然占据美英等国45%、75%的市场份额—不过,这还不够

柑橘传奇

来源:环球企业家  |  作者:杨冰新  |  阅读:

你或许对以下事实感到惊讶—美国最大的食品加工巨头德尔蒙(DelMonte Foods)柑橘类产品竟全部来自于中国内陆腹地湖南,一家名为熙可集团的中国供应商包办了这一切。这家并不为人所知的中国最大酸性水果出口加工商年产量高达5万吨,约占中国同类产品年出口额的20%,其加工的柑橘占据美国45%的市场份额,英国则高达75%。如果翻开这家隐形巨头的客户名单,你会发现可口可乐、亨氏、都乐、百胜等赫赫有名的公司赫然在 列。

同样低调的还有熙可集团董事长朱演铭。现年43岁的朱生于上海,涉猎广泛,他曾是将马丁靴引入中国的第一人,其另一个身份则是中欧商学院客座教授。1995年,朱演铭赴美留学归来创办熙可物流,涉足中美货运物流业务,其经营范围一度囊括医疗设备、时尚鞋子、纺织品、食品等诸多品类。其中,朱最为看好医疗和食品领域—其逻辑很简单,参照物流行业中美贸易数据,惟两者增速最为迅猛。2001年,朱决定专注于水果加工领域。

起步冷水滩

朱演铭与柑橘结缘其实源自1993年。当时的朱在一家名为中美投资发展有限公司担任副总裁。在一次酒会上,一位名为Jim Asahaia的日本人询问朱回国时能否帮其寻找到中国柑橘加工商。Jim Asahaia时任德尔蒙(DelMonte Foods)采购部门负责人,他称西班牙所购柑橘产品在质量和成本上均不令人满意。

朱演铭最终辗转找到湖南永州国营P27罐头工厂。以柳宗元《捕蛇者说》中“产异蛇”闻名的永州是国内柑橘最大原产地之一,年产量超过40万吨。对朱来说,令人难忘的不仅是P27厂的厂名,还有其厂址所在地名—冷水 滩。

事后的经历也这证明了这一点。1995年,朱演铭费尽心力完成的第一批订单总计两个集装箱的柑橘罐头样品运至美国,因质量问题全部被德尔蒙扔进水里。此后,心灰意冷的他没有再去“冷水滩”。

直到两年后的1997年,一位名叫阳国秀的女士找到他,日后成为湖南熙可食品有限公司董事长的阳当时是P27工厂的会计。那一年,P27工厂破产了。


走投无路的阳国秀并不服输,她将50万元的积蓄全部投至果园,并另筹160万元率领P27工厂原班人马试图“东山再起”,新工厂的代号为P18,主营业务仍为柑橘加工。

阳此时正为P18工厂的订单犯难,新工厂很快入不敷出,一度,她的家中挤满了数以百计的讨债者,她甚至一度打算关门大吉。

身处绝境的她鬼使神差地想起手里还有一张名片—当时的名片还是稀罕物,于是拨通了朱演铭的电 话。

在电话中,她尊称朱演铭为“朱先生”,亦深知这位年轻人的过人之处—获得海外市场订单以及全球顶级的柑橘加工技术。阳将这一奇遇归结为直觉。“朱先生的理念非常先进,他能告诉我前方是什么。”阳国秀对《环球企业家》回忆说她希望获得两个集装箱的订单以救 急。

朱演铭起初并未回应—最直接的质疑是P27厂产品质量已有劣迹,P27原班人马打造的P18工厂缘何脱胎换骨?阳表示她愿孤注一掷独自承担一切后果,这种偏执最终打动了朱。

朱演铭决定冒险一试,再次说服客户并非易事。他最终找到了美国EJ公司,精于谈判的朱决定以利相诱—他了解到同样规格的产品,日本采购价格为21元,西班牙为14元,而中国仅为8元。朱向EJ承诺将改善生产工艺与产品质量,并承担一切责任。

1998年,P18厂向美国EJ公司发出两个集装箱的产品,产品被精挑细选,阳国秀押上了自己最后的家当。三个月后,大洋彼岸传来激动人心的消息,其关键核心指标之一的橘片整瓣率竟达96%,比素有“柑橘罐头王国”之称的西班牙产品的整瓣率还要高9%。P18厂一鸣惊人,订单接踵而至。

这差点酿成一场灾难—因生产能力偏低,阳当年竟有一笔1000吨的订单预计不能按期交付,她如实告诉了朱演铭。朱郑重其事地说:“订单是一个企业的生命。只要接了客户的订单,拼命也要完成。我们收入损失不是问题,但给客户造成的损失将导致其市场份额的减少。”最后,朱演铭穿上了工作服与工人夜以继日的工作,最终按时完成订单。朱的决断力令阳国秀备感钦佩。“全世界没有一个人说一件事情能完成,他(朱演铭)也能有信心做成。”阳国秀说。

1999年,阳国秀做出了一个惊人的决定—拱手相让30%的股份藉此成为熙可子公司,但朱演铭却拒绝了她—他只想做贸易,对进军上游并无兴趣。

2001年,朱被迫寻求一种深度参与的投资方式:从基地开始,而后布局整个产业链。当时美国对进口食品质量标准大大提高,以往单靠采购实现品质控制的简单做法很难奏效,一旦出现问题可能有牢狱之灾。以技术和订单入股的朱演铭最终拥有51%股权,阳国秀则为49%。以此模式,朱演铭开始在国内其他各地如法炮制,如此,熙可在山东、安徽、江西等地便有了黄桃、蓝莓、柑橘基 地。

起初,两人几乎水火不容。阳认为事情要循序渐进,而朱则颇为激进。他的口头禅是“如果马上不改变,永远也难改变。”两人最初曾为生产车间顶棚冷凝水问题大动干戈—天热时一旦空气凝结成水滴至产品中就必须报废。朱威胁称若此问题不速决就不给订单。“他逼得我九死一生。”阳国秀说。经过反复试验,阳花费重金最终将车间与外界完全隔离方才解决上述问题。

在阳国秀眼中,朱演铭堪称偏执狂。朱要求剥桔子皮的环节每个桔子必须成片剥离,不能有散瓣,如有即不合格。在朱看来,这是罐头优劣的最核心指标之一。朱演铭告诫阳国秀说:“这个产业留在中国的原因之一就是美国工人薪水是中国的25倍,若要高品质,就必须手工剥桔子,只有手工才能保证质量。”


经过十年的苦心经营,朱演铭最终得以建立起完整的水果加工产业链。以P18厂为例,2010年年产能即达3万吨,产值达6亿元,仅此一地控制的上游果园规模亦高达万亩。其下一个5年计划则是将基地扩展至3万亩,产能提升至10万吨。类似P18这样的工厂,熙可在国内还有5 家。

缜密控制

如此成绩颇为不易。柑橘种植业是一个耗费心力的缜密生意。通常,柑橘幼苗需要6年方成,随后才有25年的产量周期,而坏天气和病虫害则可能随时毁掉这一 切。

万里长征第一步是选土。以土壤检测为例,因涉及土壤、水质、历年气候、风向等因素,熙可不得不对土壤取样截面和取样深度另做要求。逢此环节,大队人马多奔赴田间地头竖起井架,以至于当地人曾误以为熙可是一家石油勘探公司。熙可最终得以在湖南现有400万亩柑橘地中精选出10万亩。为了弄清楚全国各地土壤情况,熙可整整花费5年时间,耗费超过1亿元。

养土是第二步。熙可希望依靠土壤自身的可塑性使其在三年内改良至健康状态。这一过程需在土壤内加入石灰、菜饼(菜叶做成的饼)、茶油等有机物质培育一年,并对种植园进行水源灌溉、种植间距等统一规划。养土期间,熙可则鼓励果农套种西瓜等经济作物,这一做法有利于“以园养园”。

如此一来,在丰产前期,熙可需为每亩土地投资约5000元。前三年柑橘颗粒无收,第四年柑橘亩产仅1000斤,第五年约2000斤,第六年产量可翻番至4000至5000斤,此后逐步稳定在5000斤左右,这一产量是一般果园产量的2.5倍。

提高产量的核心秘密是良种选育。位于永州市冷水滩区凤凰园向荣工业村的熙可苗圃基地,每年可繁育高品质柑橘苗木多达30万株,在这里,你甚至可以看到国内外难得一见的28个柑橘良种,两位享受国务院津贴的高级农艺师也守护于此,育苗专家易恢满即是其中之一。易恢满对《环球企业家》称,柑橘良种繁育颇为不易,杂交最短周期亦需15年,而且基地绝大多数品种并不适合湖南当地土壤,仅供嫁接繁育研究之用。细致筛选后,适合当地的品种仅有三个,熙可则在其控制的超过2万亩基地内进行推广。

距离苗圃基地半小时车程的福田果园即是如此,这里只种植“涟红”、“海红”两种最适宜罐头加工的柑橘品种。在福田果园,最惹人注目的并非柑橘,而是绵延不绝没入膝盖的荒草。荒草乃刻意而为。福田基地负责人艾云浦透露熙可研究发现荒草可降低土地温度,防止水分蒸发,还可改善土壤。在当地气温最高的7月份,柑橘业最大的害虫红蜘蛛会大量繁殖,而其天敌扑食螨则可在草里存活。荒草最终保护了扑食螨,使得柑橘病虫害大大降低。在这片熙可自营的土地上,一个农户可管理700亩农 田。

果园甚至改变了当地的人文生态。向荣工业村农民、熙可果园承包农户杨俊即是其中之一。以往,每当漫山遍野的柑橘红了,杨俊就备感紧张。由于供大于求,柑橘价格通常一路下滑,而他只能是被动接受。劳作一年,所获无几,为了生计,杨被迫背井离乡外出务工。类似情况,在湖北、湖南等柑橘主产地均非常普遍,
熙可的出现最终改变了杨的命运—熙可每年以稳定价格合约收购农户柑橘,种植户则可旱涝保收。杨俊甚至承包了170亩果园,每天工作7小时。如此一年,其收入可达20万元。

作业必须合规。其种植密度颇有讲究,平地每亩种植37株,坡度大的地方则增至45株。柑橘树统一被修剪至两米左右,挂果量亦有要求,直径5至7厘米的柑橘方才合格。保持直径合规的关键在于叶片与果子的比例—一粒柑橘需保留50至60片叶子。果园多精选2至3个品种以错开采摘期。常规柑橘仅有25年的树龄,采用熙可技术其寿命可延长至40年。如此生意自然一本万利,它甚至吸引了冷水滩当地一半以上的打工农民返乡种植柑橘。
熙可牢牢控制着产业链—熙可为每个通过认证的农户发卡,卡内植入了电子标签(RFID)芯片,内含农户资料、土地情况等信息。农户持有手机绕所承包果园走上一圈,类似的信息亦会在熙可总部被记录,公司以此对农户种植情况实施远程监控及跟踪。

阳国秀则对农户赏罚分明,除了优质优价,还给予模范农户表彰奖励;对违规操作者,熙可除拒收果品外,还收回果园承租权。对阳国秀而言,每天都是如履薄冰,农药残留、重金属、微生物、有机污染等随时可能摧毁既有的一切。她为此抬高了标准。“以前是单批次出错单批次销毁,从2009年开始,五个批次中有一个出现问题就全部销毁。”阳国秀说。

2004年,因农残超标,阳国秀销毁了一批价值600万元的产品,这是熙可历史上单笔最贵的一次“学费”。她召集公司所有的管理层,眼睁睁看着压路机从成吨的产品上碾压过去。“农药超标就是这样的结果。”阳在现场痛心地说。事后查明这次事故其根源在于农民朴素的种植逻辑以及扭曲的市场价格体系—不用药的果子留下虫蛀就不好看,不好看就卖不上好价格。

为了杜绝这一切,熙可在永州土地集中签约,以年付租金,由公司统一进行前期的土壤改造和基础设施建设,再分配给有种植能力的家庭。种苗、肥料、农药均可赊账贷款,待果实成熟后从收购款中扣除。熙可为每个基地均派驻技术小组,统一提供种植管理、施肥用药、采摘贮藏、保鲜运输等全套技术,农药统一发放并严格限定使用剂量,药瓶上印有追溯条码,为了监督农户,熙可定期从其手中回收空瓶。在农闲时节,熙可组织为农民放映科普电影培训农民科学用药。熙可最终在惩罚机制上找到一套行之有效的方法—以十亩地为一个单位,若发现农药残留问题,该区域所有农户将被一起列入黑名单。而在其检验中心,重金购置的检测设备可瞬间检出超过500种农药残留和重金属,每个橘子的检测成本亦高达300元。这一做法立竿见影。

为了了解农民的想法,实现“标本兼治”,朱演铭甚至曾扎根农村半个月。他穿着农民的衣服,蹲在地上吃饭。朱的一个发现是农民习惯现金结账而非银行卡。“农民十分务实,交易永远是通过满足对方来实现你想要的。”朱演铭对《环球企业家》说。熙可一改之前银行打款的做法,改为结款日以运钞车押送现金,走乡串户发放钱款。朱的另一个发现是对农民要“以情动人”。“农民缺少契约精神,就算签了合同也可能不遵守合同。关键是要双方建立情感和信任。”朱演铭说。阳国秀每到一地则为当地修路架桥,并请当地农民填写生活需求,协调政府,力求一一满足。2008年,湖南突遇百年不遇的冰雪灾害,阳率领6队人马为每户受灾农民家里送去一桶油、一袋米以及50根蜡烛,并现场教育农民如何减少果园损失—在园子中心开挖沟壑灌水来保住柑橘根系。

在收获前三天,抽检人员会按照既定的抽检路线去采摘果实,并在每个果实上秘密贴上射频条形码。当样品装满,箱子盖上之后,条形码中内置的“密码锁”随即上锁,只有到达的检测地GPS信号相符,“密码锁”方才打开。如此一来,抽检人员将无法中途调换样品;若强行开锁,系统则会进入自动报警系统。

一旦柑橘被运至加工厂,等待它们的将是壮观的流水作业。数千名工人熟练地剥皮、分瓣、流槽处理、清洗、网带选剔、装罐。工人们身着不同颜色的工服以区分工种,每一个环节均是标准化作业,一个剥橘子的过程亦被分解为7个环节。熙可甚至自主发明了一台机器,可将橘瓣按大小分类,这使得每个罐头中的橘瓣大小异常均匀。机械亦大大提升了工作效率,每吨产品的作业人数由25人降至6人,未来目标则是3人。旺季时,熙可工厂拥有6000人同时作业。一旦出现问题,召回系统可在两小时内将货架中的商品和果园、种植户联系起来。全产业链带来的好处显而易见—熙可净利润比同行高约20%至30%。而在刚刚过去的一年,柑橘价格上涨了300%,订单农业不仅抵御了原料上涨,反而使其收益亦增加了300%。

朱演铭的胃口不限于此,首当其冲的是扩大规模—他曾接到需要100万亩柑橘种植园产量支撑的超级订单,遗憾的是没有如此大的土地。这件事情深深刺痛了朱,2010年的一次巴西之旅亦令其终身难忘,他乘坐巴西农业巨头Cutrale老板的私人飞机在其种植园上空足足飞行了2小时,令其心生嫉妒的是该公司在巴西拥有4000多万亩的土地。“这才是农业,”朱演铭感慨地说。

未来或可改观这一切。2010年5月,熙可与重庆市政府签订总计4.2万亩的土地流转协议,藉此可建设10万吨的柑橘加工厂和物流基地。朱的另一个庞大计划则是依托安徽萧县15万亩土地最终实现黄桃40万吨的年加工能力,如此,朱亦将成为全球最大的黄桃种植生产加工 商。

朱的另一个“火线任务”则是以自主品牌返销国内市场。这并非易事。传统中国消费者认为罐头内含防腐剂,而且并不新鲜。朱解释称这其实是一个误区—熙可独有的加工技术可以保证不含任何防腐剂和添加剂的罐头亦有长达18个月的保质期,这一数字分别比传统的马口铁和玻璃瓶包装保质期还长6个月和12个月;就新鲜度而言,鲜果采摘、清洗、打蜡包装、急速冷冻、分销其周期实际长达数月,而加工水果必须刚刚采摘马上切片装进罐头,其实最新鲜;在中国,鲜果质量往往鱼龙混杂,熙可的可追溯条码则可确保每瓶罐头产品所属地、种植人、肥料、农药均有迹可循。“做生意不是做梦。我希望改变这一切。”朱演铭对《环球企业家》说。
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