作为国内唯一一家低成本航空公司的掌门人,春秋航空如何能在全球航空业苦苦挣扎的时代逆流而上,平稳度过金融危机?

低成本飞翔

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从2005年7月18日首航至今,总部位于上海的春秋航空股份有限公司(以下简称春秋航空)目前拥有25架空客320型客机,运营从上海、沈阳、石家庄出发的50余条国内航线,以及四条国际和出境航线。春秋航空2010年收入32亿元,净利润4.65亿元(年增长240%),平均客座率95.4%。

春秋航空并非其年近68岁的董事长王正华的第一次创举。他在1981年创办了春秋航空的母公司上海春秋国际旅行社有限公司(以下简称春秋国旅),是当时国内最早的民营旅行社创始人之一。春秋国旅2010年营业收入52亿元,是国内旅游业的第一梯队。在总部上海拥有40多个连锁店,并在境内外拥有广泛的运营网络。

作为国内唯一一家低成本航空公司的掌门人,春秋航空如何能在全球航空业苦苦挣扎的时代逆流而上,平稳度过金融危机?同时,在中国航空市场被几大国营巨头(如东航、国航、南航)垄断的情况下如何保持稳步发展?春秋航空的创始人和董事长王正华在和沃顿知识在线的独家访谈中,畅谈了自己的管理理念以及对低成本航空市场的前景展望。

沃顿知识在线:春秋航空作为国内唯一一家低成本航空公司,其服务和主流航空公司相比,区别和特色在哪里?

王正华:春秋航空主要是通过低成本运行模式,降低票价,让更多的普通中国人能坐得起飞机。与国内其他航空公司相比,我们的服务主要有这些特点:第一,票价差异:春秋航空的机票均价比同行要低30%以上,同时推出99元、199元、299元、399元等特价机票;第二,旅客对象差异:春秋航空以自费出行的旅游观光客和对价格比较敏感的商务客为主要客源市场;第三,销售方式差异:春秋航空的销售不进中国民航GDS预订系统,全部依赖于春秋自己开发的座位控制销售系统销售,网上电子客票直销和呼叫中心电话直销目前已经占到80%左右;第四,机上服务差异:春秋航空减少非必要服务,饮料和餐食可有偿使用,力争为旅客提供舒适而便捷的服务。

沃顿知识在线:您为何会把春秋航空定位于低成本航空公司?低成本航空业前景如何?

王正华:低成本航空在全世界范围内都是风起云涌。世界发展的大趋势对低成本航空有利。首先,今天的航空旅行已经不是高贵的有钱人的独享,而是普通大众的出行工具,航空也不是报销人群的工具,而是更多的自掏腰包的旅客的首选,这部分人会对价格更敏感。其次,经济在不断发展,越来越多的人有条件或者有需求坐飞机。人们的工作范围比以前广阔,而且比以前更想了解这个世界,更希望去不同的地方旅行。第三,科技在不断进步,越来越安全和快速的航空旅行能把人在12个小时之内就送达地球的另一半,因此有更多的人会选择飞行。我选择了为更多普通大众服务的低成本航空策略,因为这个市场有无穷的潜力。

沃顿知识在线:低成本航空公司在哪些航线更有竞争优势?

王正华:低成本航空公司在全世界发展的非常快。在欧美市场的2-3小时以内航线,低成本航空公司占到70%。如果加上长航线的整个航空市场,低成本公司在美国占比28%,欧洲占比33%。随着亚洲经济的繁荣,低成本航空在亚洲崛起也很快。在东南亚,低成本航空占到短航线市场的70%,在整个航空市场占比10%左右。

但是在长航线(超过7-8小时的航线)领域,低成本航空就不一定有竞争优势了。首先,选择越洋飞行的旅客是相对富裕的人群,对价格不很敏感;其次,越洋飞行10多个小时,加上时差反应和休息的需求,旅客不太能忍受10多个小时坐着的旅行。现在的人比以前娇贵许多,我在80年代做旅游的时候,那时候没有坐飞机旅游的,坐23个小时的火车到桂林旅游的大有人在。但现在的旅客,如果越洋飞行不能睡觉会觉得吃不消。

沃顿知识在线:春秋航空在去年开设了从上海到日本茨城的航线,今后在境外航线方面有何战略举措?

王正华:日本的飞机票价非常昂贵,因为航空业极为垄断。日本航空业的同仁告诉我,日本东京圈的普通民众有70%从未出过国,也没有坐过飞机。我很奇怪,他们说因为经济环境不好,还有飞机价格贵的离谱,一般人都不坐飞机,他们坐新干线。当然背后还有日本人的出行习惯、日本国土面积以及发达的高铁网络等等原因。因此我认为低成本航空在日本市场是势在必行,大有作为。我们去年7月28日首航慈城,从上海到慈城,票价最低才4000日元(折合300多人民币),当时就在日本的民众、媒体和政府中间,掀起低成本航空热:原来机票价格可以这么便宜!我们可能会开更多的日本和台湾、东南亚航线。

沃顿知识在线:作为中国唯一一家不进中航信、不依靠代理销售机票的航空公司,能否介绍一下春秋航空的网络运作情况?

王正华:我们的官网完全是自己设计,自己提供软件硬件系统服务。官网一共130多名员工,为我们的航空和春秋国旅的旅游产品提供网上预订等服务。春秋航空官网售票的比例已经上升到85%。在旅游预订方面,越是高端的旅游产品,在网上预订的比例越高。前两年春秋国旅的网上预订比例是15%,这1-2年增长很快。欧美线中有30%是通过官网销售,自由行【自由行通常指的是国内机票加酒店的旅游产品】网上销售达到60%的比例。

沃顿知识在线:春秋航空的主要旅客是哪一部分人群?

王正华:和国外一样,我们70%以上的旅客是自掏腰包的年轻商务客。原因包括第一,网上订票方便,他们最擅长;第二,年轻白领追求高性价比,他们赚10万,可能想着用20万,因此他们会追求高质低价的航空服务。

今年3月份,我们邀请了十多位乘坐过100多次春秋航班的老旅客来评价我们的危机和不足。他们提出的一个比较突出的建议是,春秋航空应该更多地重视商务客,因为商务客毕竟是全世界低成本航空的主要客人。

所以从今年3月到现在,我们一直在研究,在春秋航空的市场定位上,我们不能随波逐流,否则结果会是跟着市场的尾巴,牺牲公司的主要利益,没有把主要客人留住。我们在满足低成本普通大众的需求的同时,不能怠慢这些商务客的需求。最近春秋在上海广州线上推出一种商务经济座,收费比普通票高一些,但是坐在前排,享受专车登机,赠送美餐等增值服务。试验下来效果不错,旅客反映非常好。所以这个世界,我们要随时关心变化在哪里,不能总是一本经打天下,是的,是一本好经,但是这个市场永远在快速地变化,我们就必须研究变化规律,去顺应这些规律。当然我们是谨慎地尝试,要做就要把它做好。

沃顿知识在线:全世界的航空业由于油价高涨等原因并不景气,并在全球范围内从80年代开始大规模的私有化。您认为民营航空公司会更有优势吗?

王正华:民营航空将成为世界航空业的主题。中国是个例。美国的航空公司全部是民营企业。欧洲从80年代开始兴起私有化的浪潮。从法航英航开始,到荷兰西班牙,目前欧洲80-90%的航空公司已经私有化,余下的也都在私有化过程中。在东南亚,差不多有一半以上的航空企业也正在私有化进程中。比如这个月,民营的亚航参股国有的马来西亚航空重组。韩国的大韩航空和韩亚航空已经是私有,日本航空业的60-70%已经私有化。日本航空是国有企业,日本政府不得不一年掏3000亿日元撑住它。

这个行业的基本特征是非常市场化,供需关系在任何一个时候任何一个地点都是瞬息万变,比如说旺季和淡季、周末和平时,早上和晚上的需求有很大差别。人们需求的波动非常大,不像工业产品的需求相对稳定。同时,航空这个产品又不可储存;再加上现在的旅客有很多是自掏腰包的,对价格非常敏感,因此这就决定了航空业需要更加灵活、更加市场化的手段来运营。所以全世界航空业的潮流是私有化,虽然中国航空业是个特例。

沃顿知识在线:几大国有航空公司在2008年金融危机的时候亏损巨大,东航08年亏了130个亿,但在一年多后扭亏为盈。

王正华:政府当时投入巨额补贴,但这毕竟是纳税人的钱。应该说,这几年中国民航业整体的表现非常耀眼。2010年,中国的国航,东航,南航三大国营企业是全世界市值较高的航空公司。

但这能否改变历史潮流,我想也不可能。目前国内几大航空公司的盈利情况非常好,是有主客观原因的。非常重要的因素是人的精神状态。08年09年大亏之后人的精神振奋,夹着尾巴寻找差距,谨慎地做事,对业绩进步有很大作用。同时,他们调整了经营策略,上面的方针政策对路,再加上加入了世界性的航空联盟,联盟的很多优势、经验和服务的改善,对中国大公司有非常大的帮助。我们春秋航空的发展一直比较平稳,较少大起大落。2008年金融危机时几大航亏损几十亿,上百亿的时候,我们当年还是能够保持微利的状态。

沃顿知识在线:中国前几年出现的民营航空公司大多步履维艰——东星航空破产,创始人入狱、鹰联被川航收购,但是春秋航空从2005年首航至今,一直稳步发展,背后是怎样的经营策略和管理理念?

王正华:我的做事理念是“无事不生事,有事不怕事”。第一句话的意思是业绩好市场环境好的情况下不要头脑发热,要夹着尾巴谨慎地去思考一些问题,寻找自己的不足,寻找不符合市场规律的我们的行为和动作。

去年,我们取得的成绩比较好,但是在今年春秋航空6周年的时候我们没有开什么庆祝会,而是专门研究了六大问题,分析我们自身存在的危机,比如,在发展的面前,头脑是否发热,发展是否过快,员工是否有松懈,战略有没有偏移,服务是否有懈怠?最近我们还在反思,还在继续不断地深化。就如我之前谈到的常旅客意见会,反思我们的战略和服务模式,也是其中的一部分。

第二,有事不怕事,要积极面对它。2008年各大航空公司巨亏,大家都比较悲观。可是那个时候我们用钱最厉害,我们买的第一架飞机尾款2000万美金要在09年1月份全部付清,08年还预订了8架新空客320,每架飞机4亿人民币。几千万美金的首付款也要在那个时候付清,这是非常大的支出。当时我们决定积极面对,结果信息外发以后,银行非常感兴趣。这在当时很不容易,因为全球金融危机,欧美银行的银根很紧,而国内的央行专门内部发指令,不要贷款给航空公司,尤其是不能贷款给民营航空公司。我们当时很紧张,但是结果却是皆大欢喜。

第一笔2000万美金的尾款,当时银根非常紧的德国北方银行以低息美金贷款拿到了我们的贷款,而且是第一次合作。德北亚太区的总裁公开表示,银行永远是靠贷款的利息差来生存的,“我们跟踪春秋航空好多年,我们认为春秋是可信赖的,有前途的,所以我们愿意贷款给它。”我总结下来这也和我们平时的做事方式有关。有的公司把欠款能力看成公司经营能力,个别公司堪称是不要利息的贷款,我们从不欠款,因为我们认为诚信等于生命。后面8架飞机的首付款,在央行下了死命令,在我们已经找到欧洲进出口信贷银行的情况下,工商银行一位原来在花旗跟踪我们的官员说服了总行领导,贷款给我们。所以在最困难的时候,在光景不好的情况下,该有的发展,该做的事情,还是要做,不能怕。

沃顿知识在线:国内旅游业竞争非常激烈,春秋国旅作为旅游行业的第一梯队,在旅游市场采取怎样的发展策略?

王正华:旅游产品的价格战非常严重,到了应该掉头的时候。春秋国旅从94年开始一直是最大的国内旅游企业之一。出境游在上海市场也是第一梯队。我们力求在每条旅游线,港澳,星马泰,日韩,欧美游,都要创造最好和最大的品牌。在旅游方面,春秋立意打造一个诚信的、舒适的、开心的旅游过程。我们目前的发展策略是集中力量做高端产品,比如贵族之旅,皇家之旅,提供顶尖级旅游享受。我们这十多年孜孜不倦地做这个事情,应该讲已经初见成效,欧美游做的比较成功,目前亚太游也在推高端旅游产品。

我们基本上不做网络推广,很少做大幅广告,到现在报纸也只做半个版面,偶尔有特殊活动加一点广告。我们相信自己的品牌,相信自己的客人。我们把力气花在内部管理,包括服务商的严格考核,内部人才和导游的培养方面,而不是广告上。我们的发展步伐不求很冒进,保持稳步发展。

沃顿知识在线:中国的民营大企业家群体中,上海籍的非常少。您认为上海本地的企业家有些什么特色,为什么会出现这种情况?

王正华:老王不才,只是比较用心。靠自己去用心,踏踏实实地肯干,才走到今天。要能吃得苦,吃得亏,吃得冤,包括对部下,对政府,对顾客。这也是我们春秋的企业文化。

有人埋怨为什么政府不给春秋好航线,好时刻,我们的认识正好相反,政府能给的好航线、好时刻全都已经给了我们。我认为要用感恩的心对待社会,对待人和事,不要要求自己眼光里的所谓公平。有时候要换位思考,让你去做审批航线的人,恐怕也做不到人人满意。所以对眼前的一切要有感恩的心态,用充满愉悦的心情做这些事情。

第二,和中国有些省份相比,上海本土的民营企业确实不多。这也和上海宏观政策环境有关。从中央到上海市的有关政策,对国有大企业和跨国公司的支持力度较大,对上海本地的民营企业重视不够。当然,这背后也有一定的政治思维上的顾虑。各种各样的因素造成上海土生土长的企业相对少一点。我们做旅游20年来,除了美国市场,我们总是最后一批拿到出境游的牌照,但是最后我们做的不比人家差,还是得到了顾客的承认。所以,只要你的产品和服务过硬,市场从本质上是公平的。