麦咖啡或许不足惧,但这次,深耕中国12年的星巴克迎来了真正对手——后来者Costa快速上位的教战手册:纯手工顶级咖啡、家文化全新体验、借力本土渠道。

Costa来了

来源:环球企业家  |  作者:杨冰新  |  阅读:

星巴克创始人霍华德·舒尔茨说他总能把握最好的时机,并请霍华德·毕哈把不可与邻居为敌的话语写进了《星巴克:一切与咖啡无关》的第七章首页。不过,这显然并不能阻止“邻居”的强势袭来。

7月2日,咖世家(Costa Coffee)在中国的第100家门店在北京首都国际机场T3航站楼正式开业。而在此前,这里却是星巴克的地盘,并曾经是星巴克在华北区盈利最多的一家店——每天1980多万人次的客流量,日均1000单和3万至5万元的销量额。这是一个如此具有标志性意义的时刻,以至于咖世家所属母公司Whitbread集团的CEO哈里森(Andy Harrison)为此特意从伦敦飞至北京现场造势,并宣称明年还要在中国再开超过100家门店。星巴克应该感到坐立不安了。

2008年12月,麦当劳在美国西雅图星巴克总部前的一根电线杆上架了块广告牌。“4美元是愚蠢的。”上面写道。紧接着是行小字:“我们开始供应即磨咖啡。”去年8月,麦咖啡开始出现在上海、北京的麦当劳门店中。随后,肯德基也加入战团。

如果说麦咖啡尚不足惧——麦当劳在全球咖啡市场的份额目前只占到1%——但在2006年才进入中国市场的咖世家却可能对星巴克制造出真正的威胁。

在咖世家的本土市场英国,双方已有过一次正面较量。星巴克于1998年将首店开在伦敦的国王路,并迅速让咖世家落入下风。但到2009年,咖世家成功翻盘,成为英国最大的咖啡连锁品牌。现在,在星巴克几乎垄断的中国咖啡连锁市场,咖世家也来了。

这几乎是贴身缠斗。几乎一夜之间,上海的许多星巴克门店旁边都开始出现Costa的招牌。店堂装修和空间则比星巴克更有新鲜感,而其店员与星巴克的店员一样拥有年轻、阳光般的笑容,一样会喊出老顾客的名字。但让中国消费者颇感新鲜的是,这里能与咖啡师面对面交流手工咖啡制作的工艺,倾听打奶沫的嘶嘶蒸汽声。其味蕾世界更有所不同:咖世家提供的是一杯清淡且有完整口感的顶级手工咖啡。

其扩张速度更令人咋舌。截至目前,咖世家在中国已拥有121家门店(集中在一二线城市)。其亚洲区总裁博斯邈(Paul Smith)宣称,今年底将增至170家,2018年达到2500家,发誓要拿走中国咖啡连锁市场1/3的市场份额。“未来10年,我们新开店的数量如果只在750至1000家之间,那我会感到失望。”他告诉《环球企业家》。星巴克呢?其到2015年的目标仅是1500家。

人人都看到了中国咖啡市场的增长前景。北京咖啡行业协会资料显示,中国咖啡消费年增长率为15%左右,远高于全球的2%。按国际咖啡消费市场平均水准计算,中国内地咖啡市场消费金额约为1万亿元,但目前每年咖啡销售只有700亿元,显然市场刚刚处于井喷前夜。

不过,也许舒尔茨对此并不太在意。经历2008年的谷底体验(当年净利润仅为3.155亿美元,同比下滑53%)后,这位2008年1月重返CEO一职的星巴克灵魂人物声称,那种只追求规模的增长已成为一种“致癌物”,现在则要靠“必须严格遵守的纪律和自我批评的精神”,对每一项投资——从开设新店、投广告到推出新品牌——都进行定量的认真研究。

显然,这给了咖世家快速跟进的机会。博斯邈说,咖世家在中国发展能如此强劲的另外一个重要原因,就是在南北方各找到一个合作伙伴:华联和悦达。

在北京,华联咖世家(北京)餐饮管理有限公司在2008年8月8日开出了第一家门店,3年后,已发展连锁门店43家,这个速度几乎是星巴克同期在北京发展门店速度的2.5倍。而一些星巴克与华联租约到期的门店很自然地挂上了Costa的招牌。

进入中国市场12年的星巴克完成了咖啡文化的普及教育,但现在,其它对手也在纷纷抢夺此前由星巴克几乎垄断的咖啡连锁市场。去年收购太平洋咖啡的华润集团已确定1000家店的开店目标,来自新加坡的豆和茶叶(Coffe Bean&tea Leaf)正在上海地区强势扩张,另有中国本土一众模仿者紧随其后。

咖世家能后来居上吗?

选址的战斗

与当年麦当劳和肯德基街头对峙一样经典的是,咖世家选择了紧邻星巴克生意好的门店布局。

华联咖世家市场拓展部总监喻山虎对《环球企业家》说:“选址的最重要标准是找到目标消费者。”如果用数值衡量,日均客流量2万以上的高档购物中心;可租赁面积在5万平方米以上,外籍人员及白领较多的写字楼和外交公寓,都是咖啡消费客群可能聚集的地方。而这样地段更细致的考察至少需要在工作日、周末、节假日的不同时段看上三次。

尽管这种选址的方法与星巴克异曲同工,但是咖世家的贴身战术,不仅节省了市场分析和考察的种种工作成本,而且巧借星巴克在消费者心中先入为主的地位,提高了自己的知名度。而对于黄金地段的争夺,咖世家可谓不惜血本。有业内人士透露,星巴克之所以放弃T3航站楼的绝世好位,就是因为租金上涨,咖世家拿下这个店址付出了相当高的成本。

付出高昂的代价,拿到独一无二的地段意味着竞争者就此失去了机会,也意味着品牌的高曝光率。不过,一旦经营不善再从这里撤出,那时的损失将不可估量。

显然,咖世家不顾忌后者。华联咖世家培训经理张景润对《环球企业家》说:“几年前,当有人从咖世家的店面经过时,经常会说‘又一家模仿星巴克的店’。那时的咖世家的确很不知名,而现在,咖世家在市场上给予了消费者不一样的选择,越来越多的顾客走进了这家与星巴克很不相同的咖啡店。”

倘若认为这就是咖世家的选址战略那就大错特错了。博斯邈说:“找到实力雄厚的中国本土公司合作是最好的发展方式。”

在2006年进入中国市场之前,咖世家花了3年时间做中国市场调研,其中除了调研消费者心理、市场状况,重点的一项是选定合适的合作伙伴。2006年,英国Whitbread集团与悦达集团各注资51%和49%,成立悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司,负责上海、杭州、南京、广州、武汉等城市的开拓与运营。

在北方区伙伴的寻找中,咖世家早先与王府井百货集团有过频密的接触,但最终没有达成结果。在与华联集团的接触中,现任华联咖世家总经理的罗志伟当时的判断是:“这个品牌能够顺利地在中国市场得到认可。”

2008年,华联咖世家由英国Whitbread集团与华联集团各出资50%组建,负责咖世家北京、天津、山东、辽宁、吉林和黑龙江等北方区的开拓与运营。华联集团用 70家大型超市和百货商场以及10家购物中心给咖世家提供了一条快速通道。甚至依仗华联的行业名头,咖世家能轻松获得大型高档商场的独家进驻权。以北京为例,从2008年8月8日北京第一家门店开业算起,华联咖世家用3年时间发展连锁门店43家,这几乎是星巴克在北京发展门店速度的2.5倍。

同样是合资公司模式,星巴克的伙伴美大、美心、统一,明显不具备北方区咖世家伙伴华联集团的渠道优势。更严重的是,星巴克的部分门店的租主就是华联。可以想象,星巴克从华联搬出的那一天就是咖世家进入的开始。这一天已经不远。

尤其值得注意的是,作为咖世家的母公司Whitbread集团大胆放权,让熟悉中国情况的当地合作伙伴做决策,同时用全球统一的设计要求、培训体系、运营管理等标准去控制发展的质量。甚至关系到单店盈利能力的选址工作,也不需要提交总部审批。

以北京选址项目为例,星巴克的做法是先后报给上海和美国审批,总部同意后,需要拍摄店面图片传给远在美国的设计团队制作,这个流程完成至少需要8个月的时间。而与之相比,咖世家的北京选址项目流程简单很多,经华联咖世家总经理审批后,审批就此完成。在项目签约过程中,本土设计团队已经开始着手准备,项目合同签订后工程团队立刻装修。

这种看似放手让咖世家在中国野蛮生长的做法,大大缩短了决策速度,推助了咖世家的迅速扩张。不过,咖世家也面临很多挑战:优质的地段供不应求、市场分散对物流的挑战以及专业人才的极度匮乏。博斯邈深知,在中国的发展要与基础设施、消费市场的发展一致,不能以降低质量求速度。要达到目标的必经之路是调配好资源,在扩展的同时保持有序的经营。他说:“在很多亟待完成的事情中,最难的就是判断先做哪一个。我要很小心地分析哪件事是目前最重要的。”