如何在代表各自利益的团队取得共赢？看任勇独特的距离美学
自强不息
数字、谈判和知人善用构成了任勇个人管理学的主要内容。这位45岁的东风日产乘用车公司副总经理，不仅要扮演这家合资公司里中方利益的首席谈判员，还要同时和日方一起让成立仅5年的东风日产快步迈向中国汽车市场上的第一阵营。2007年，东风日产实现27.2万台的销量，年均复合增长率达68%，是4年前的四倍以上。在东风汽车有限公司发布的2008-2012年中期事业计划—“1的3次方计划”（即到2012年，实现年销售汽车100万辆和年销售收入1000亿元目标）中，东风日产需为此贡献55%。不苟言笑、内心强悍的任勇，正是让这奇迹不断发生的人。
你的第一份工作是什么？
在第二汽车制造厂做统计计划工作。一开始师傅要我不停把各种数据去做运算分析，我觉得十分枯燥。但这份工作相当考验人的应变能力、抽象思维能力以及对趋势的预测感觉。师傅曾教育我说，你要强迫自己记住这些数据，积累得多了，就会对趋势有所分析，潜意识里就会形成一些结论性的东西。我对数字的敏感性和对趋势的分析能力就是从“码数字”开始培养的。这一职业背景也左右了我的思考习惯：那种从成本利益的角度去判断效率的意识就更强烈。
通常合资公司双方都会很在意话语权，如何解决矛盾？
不能把话语权简单理解为谁能在这其中占到更多便宜，我理解为如何看待问题的方式。首先是求同，然后把差异看做是机会和可被利用的资源，整体要鼓励围绕怎样对企业有利和共同价值观的方向去做。在做的过程中找到更多共同点，这就会让关系更融洽。
有些冲突是不可调和的，是一种你有我就没有，或者我挣到了你就没有的东西。这时要看“冲突”背后双方坚持的是什么，如果是从熟悉的行业背景以及经验出发，这样冲突就应该鼓励。
你如何代表中方处理这种矛盾？
在优秀的团队里，大家总是有平等的对抗能力。我的经验是，应该当仁不让地坚持你认为正确的观点，做正确的事情并把它做到底。实际上合资冲突或者说双方能力的差异对于合资企业来说有很多有价值的东西，专业观点的差异化正证明了双方的合作必要性与价值。比如日产更了解如何国际化以及如何造一辆好车，而我们则了解什么样的好车是中国消费者喜欢的。
削减成本是你非常重要的日常工作吗？
对领导者来说，第一位是创造价值，第二是削减成本，也就是通过整合去发现价值。成本降到最低未必是好事情，因为降成本是所有的利益攸关者共同的工作，你单纯降成本意味一些人收益在减少。成本是个“适度”的概念。
你欣赏什么样的员工？
看他有没有成功的气质：他需要勤奋、凭业绩说话、主动帮助别人。通常我会观察他领导资源的能力、对事态变化的悟性以及为人处世的能力。我不太会破格去提拔一个人，很多经验不是靠悟性就能悟出来的。从长远来看，破格提拔会让他跳过太多应该经历的东西，这并不好。
你会如何表扬和鼓励下属？
我会更加严厉，直接的赞扬和鼓励很少。从言辞上，我是一个吝啬的人，不擅长太直白的夸奖。但我会用心地欣赏一位员工，我想他能感觉到。
如何进行时间管理？
尽量能够把信息与更多人共享，然后鼓励下属在他的范围里作出他该做的事情。通常秘书安排和我自己支配的时间是一半对一半。你需要支配效率更高的沟通方式，也就是在什么环境下处理哪些事情、找哪些人谈话效率是最好的。
实际上很多问题不是需要领导者去解决的，你只需支持下属作出他们应该作出的决定，然后在方向上作出修正。不是所有的事情你都是专家。你要把握的是一个正常的受控状态，训练你的下属对这些事情有能力去独立处理。