[竞争力特辑]中国骄傲——“最具全球竞争力中国公司20强”

直到1940年代初，美国还难以称得上是世界的超级大国。1930年代的大萧条重创了这个国家的经济，全球的金融中心仍是伦敦而不是纽约，在欧洲和亚洲发生的战事也似乎与其无关。1941年，43岁的亨利·卢斯在他创办的《时代》周刊上忧心忡忡地谈到奉行孤立主义的美国和由纳粹引发的世界的不安，大声疾呼一个“美国世纪”的到来：“看一看20世纪。不仅仅是因为我们正好生活在这个世纪，而且还由于这是美国成为世界主导力量的第一个世纪。”

在20世纪接下来的近一半时间内，这个国家迅速成为资本主义的头号强者，并在约瑟夫·奈认为的代表国家“软实力”的文化、价值观、国际规范与制度三个方面，影响了这个星球上的几乎所有角落。

而60年后，世界孜孜不倦谈论的，是中国世纪。就像15-16世纪的葡萄牙和西班牙、18-19世纪的英国和法国以及20世纪的美国一样，人们希望知道中国是否在这一历史转换的必然序列中。

但迄今为止，中国崛起带给世界的首要影响还只是经济数量意义上的增加，这让人惊异，但还不足以赢得尊敬。经济学家称，即使到2025年后中国达到与美国经济规模相当的水平，其构成与复杂程度仍将逊于后者。

毫无疑问，中国需要在竞争力的三个层面进行提升：国家、公司和个人——这不仅意味着强悍的实力，更为关键的是，在这一过程中，我们能否形成新的竞争观。这也是你手中的这本《环球企业家》15周年纪念特辑系列之三——竞争力特刊希望传递的：竞争力不是预测零和游戏得失结果的塔罗牌，而是基于双赢的有关未来增长潜力的考量。

一场波澜壮阔的赢取全球化战争已经展开。罗兰·贝格公司与《环球企业家》杂志首次编制和推出“中国公司全球竞争力指数”（参见附文）反映了过去一年中国经济的基本面以及中国企业由于宏观经济的变化所面临的机遇与挑战。中国国内生产总值维持强劲发展势头，2007年达到约25万亿元，与2000年相比，复合增长率高达14%；其中又以第二和第三产业的发展更为抢眼，复合增长率分别为15.0%和14.5%，第三产业更是以高达40%的产业占比成为了继第二产业之后，贡献最大的产业。这一系列数据，无不昭示着一个整体高速发展，产业比例健康发展的中国经济体。

但是，中国制造也到了新的洗牌时刻。受年初南方地区雪灾及四川大地震的影响，物价持续走高，半年间CPI涨幅在10%以上，食品价格走高，使得居民的恩格尔系数走高、购买力持续下降。而急于开拓海外市场的中国企业又面临美国次贷危机、人民币持续升值、退税率下降及原材料价格上升的困境。不断倒闭的浙江及广东地区中小企业正是中国外贸日益艰难的写照。

但从某种程度上说，这或可视为长期以来盘踞产业低端的中国企业进行产业升级的良机。随着“中国制造”质量以及产能提升，从2000年起，中国货物出口收入增长进一步加速，并在此过程中初步实现了出口产品的升级换代。初级产品比例降低，工业制成品比例在逐年提高，从2003年的92%提升至去年的95%。而且在工业制成品中，也逐步呈现出出口产品技术含量逐步提高的趋势。2007年，机械和运输设备出口收入达到47%，位居各类工业制成品中的第一位，比例远高于其他技术含量较低的轻纺制品、橡胶制品及矿产品制品。如上海振华港机、中集集团这样的具有较强科技竞争力的中国公司则轻松进入“2008年最具全球竞争力中国公司20强”名单。

然而，不可回避的是，对于部分需要较高技术研发及精密制造的产品，中国企业并没有完成对其的替代制造，该类产品仍然以国外企业生产为主。国外企业仍在享受该类产品所带来的高额溢价。

在产品输出升级的同时，中国企业也尝试着以资本输出的方式迈向全球舞台的中央。在本土扩张的基础上，近年来中国领先企业的海外直接投资额迅速增长，虽然规模仍然较小，占全球资本输出比例仍然不高，但积极探索国际化扩张的趋势明显，并在尝试中逐步积累经验。总的来说，采矿、租赁商务服务及金融企业是中国企业海外投资的主力，这三项业务在2006年的对外直接投资流量占比达到78%，而制造业近年对外投资步骤放缓，流量占比由2005年的19%跌落至2006年的4%。

值得一提的是，中国金融机构在近两年间的海外扩张步伐明显加快，通过直接投资及海外设点的两种方式并行发展，已成为中国企业海外扩张的新亮点。2006 年末金融业对外直接投资存量达到156 亿美元，其中银行业123亿美元，占79%；保险业接近8亿美元，占5%。2006年末中国国有商业银行共在美国、日本、英国等29个国家和地区设有47家分行、31家附属机构和12家代表处，雇佣外方员工超过2万人，保险公司新设保险业金融境外机构12 家。这些数据都足以说明中国企业对外直接投资的含金量在逐步提高。

持有大量现金的中资金融机构频繁发起海外参股和并购行动，其中尤以工商银行收购南非标准银行(Standard Bank)的交易最为瞩目：交易金额达55亿美元。而资产规模较小的招商银行亦表现抢眼，去年11月，美国联邦储备委员会批准了其在纽约设立分行的申请，这是自1991年美国《外资银行强化监管法案》实施以来中资银行首次获准在美开设分行。同时，招商银行也在积极进行对香港永隆银行的收购，以期快速扩张其海外业务。

正如本届“最具全球竞争力中国公司20强”所反映的，以全球化为座标的新衡量标尺，使得我们需要重新对中国企业进行定义。它们已不再是OEM工厂的代名词，在产业价值链的各个环节，它们积极进行全球研发、全球采购、全球制造和建立一个全球品牌，它们是中国崛起的最佳象征。

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世界实验室

随着中国企业成本竞争力不断削弱，廉价世界工厂的称呼已经成为中国企业的过去。如今，越来越多的中国企业已经意识到经济增长可以来自价值链的更上游——利用全球科研力量自主研发、提升产品科技含量，从而在竞争更加激烈的市场环境中得以生存。

以华为公司为例，世界知识产权组织今年2月份的初步统计数据显示，2007年华为在专利注册数量方面的排名跃居全球第四，仅次于日本松下、荷兰飞利浦和德国西门子。其在2007年注册的国际专利数量达到1365项，占中国所有企业的1/4。

对研发的近乎歇斯底里的投入，正是华为快速成长为令国际同行恐惧的竞争者的秘密。目前，华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯和硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地都设有研发机构，建立了一个可24小时全球接力的研发网络。每年，华为的研发投入占销售收入的比例都在10%以上，远远高于全国平均水平，其中2004年华为的研发投入甚至占到全社会研发投入的2.5%。作为全球顶尖的通信设备生产企业之一，华为是中国制造走向中国创造的绝佳代表。

中国的另一家通信设备制造商中兴通讯的表现亦不俗。它是中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地，承担了近30项国家863重大课题，是该领域承担国家863课题最多的企业之一。公司每年投入的科研经费占销售收入的10%左右，在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研究中心。中兴通讯一直致力于自主研发，仅光传输在全球就已建立五个研发机构。截止2007年底，中兴通讯完成了超过1300项的国际专利申请；同时，拥有发明专利已超过1万项。

另一个典型的案例来自中国化工集团。通过收购法国安迪苏（Adisseo）集团和罗地亚（Rhodia）有机硅及硫化物业务，中国化工集团在蛋氨酸和有机硅单体等化工领域一跃进入全球前三甲。

在谋求占领全球研发制高点方面，华为、中兴通讯和中国化工集团为我们演示了两种截然不同的路径。前者以在海外自设研发中心的方式，初步建立起全球研发体系；而中国化工集团则采取直接收购获得核心能力的方式。这两种方式各有利弊，前者自建的全球研发体系将更好地协调各地资源，为企业未来的发展奠定良好的基础，而后者收购的研发能力则更为成熟可行，但与总公司还需要进一步磨合以适应总公司的发展战略。

从企业所覆盖的领域来看，我们也发现，大多数的研发仍集中在通讯等科学技术含量较高的领域，而中国其他产业尚没有形成产业性的全球研发能力。

全球采购

除提高研发水平外，中国进军国际市场的另一个原因，在于持续增长的中国经济需要稳定的原材料供应。

中国曾是石油净出口国，而目前已成为全球最大的石油消费国，石油进口量已超过了整体消费量的一半以上。石油安全供应已成为中国政府高度关注的议题，国有石油公司纷纷走出国门，寻求更为可靠的资源供应。

中国海洋石油总公司(CNOOC) 曾出资185亿美元现金竞购美国优尼科石油公司，虽然未获得成功，却引起了全球的广泛关注。此次失利并未阻止中海油进一步在全球寻求石油供应合作伙伴，包括非洲等石油储量领先的地区已成为下一轮竞购的焦点。2006年，中海油与肯尼亚签订协议，共同开发超过10万平方公里的油田。今年9月，中海油旗下的中海油服公司以25亿美元成功收购挪威海上钻井公司Awilco　Offshore　ASA(AWO)。

除石油巨头外，中国最大的钢铁制造商宝钢也在推进自己的全球采购步伐。2007年，又一澳大利亚矿山企业加入宝钢集团的长期供矿行列——澳大利亚FMG集团（Fortescue Metals Group）宣布，与宝钢集团签订了一项长达10年的铁矿石购销协议，协议供矿最多可达2000万吨/年，这是澳大利亚铁矿业有史以来最大的单个供矿协议之一。与此同时，FMG和宝钢还签署了一份合资项目备忘录，双方将联合勘探并开发一个位于西澳大利亚州的磁铁矿山。

自2007年以来，中国企业对全球资源的饥渴已在铁矿、铜矿、石油等多个大宗商品领域引发了涨价风潮，这亦迫使中国企业不得不积极寻求对上游资源供应的掌控能力，这也使得在该领域内的并购交易在近一年来频繁上演。

不仅仅是大型国有企业，民营企业在进行海外扩张的时候也试图构建自己的全球采购体系。无锡尚德太阳能电力公司就是一个很好的代表。2006年，尚德以现金加股票方式分两步收购日本最大的太阳能模块厂商MSK公司，第一阶段支付1.07亿美元收购MSK 67%的股份；第二阶段于2007年底结束，收购金额一共涉及3亿美元。同时，尚德与全球领先的多晶硅供应商MEMC达成10年期的供货协议，在未来10年内将向MEMC购买价值50-60亿美元的太阳能多晶硅。去年6月，尚德还与美国HoKu公司签订了6.78亿美元长达十年的多晶硅供货合同。

中国企业渐渐意识到，在资源日益紧缺的今天，控制原材料供应是企业可持续发展的重要保证。在全球进行协议采购可以保证企业得到优质稳定的资源，这对资源型企业如中海油、宝钢、尚德等无疑是至关重要的一点。但是，我们也发现，中国企业的采购尚处于初级阶段，而在资源紧张时期进行收购也使得谈判变得难上加难，往往需要付出更多收购成本。

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当地化制造

不仅仅进入研发、采购环节，历来以“制造工厂”闻名于世的中国企业，也在制造方面进行了全球的扩张。这样的扩张主要来自两个方面的动力：一，降低企业成本，将生产基地设在成本更低的国家与地区；二，通过设立生产基地，使得产品更易进入当地市场。

“中国+1”战略正成为一些中国企业的现实选择。也就是积极寻求比中国制造成本更低的国家，进行产能转移。比如以小时工资数据计算，外包至越南生产的企业可节约30-40%的劳动力成本。由此可见，发达国家在中国生产以节省成本，中国也正以同样的方式将生产外包给其他工资水平较低的国家。

不过，对中国企业来说，因成本压力而向海外寻求产能转移并不是最迫切的愿望。更重要的是，当地化制造有利于中国企业快速建立品牌。在海尔，这种当地化设计、当地化生产、当地化销售的三位一体的经营模式已成为其全球化经营的重要经验。海尔在1999年便进入美国市场，并成为少数在美国本地生产的境外企业。不同于在美国市场销售的其它“中国制造”的商品，海尔充分利用当地研发、制造的优势，已推出多款针对美国消费者的产品。

另一个最新的案例是泰国，在去年4月接手三洋泰国工厂后，短短一年多时间，海尔不仅让这家之前连续亏损8年的工厂扭亏为盈，而且将泰国的市场占有率提到了8%，成为其全球化经营的最新案例（参见本期第112页《曼谷行动》一文）。正如海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏所言：“产品如果都是在中国设计、中国生产，我就永远也创不出来品牌。打个比方说我在中国做西餐送到美国去，你再怎么做也做不像；我只能是用美国的原材料，聘请美国的厨师才能做出地道的西餐。”

品牌！品牌！

欧美消费者较高的可支配收入吸引了约65.5%的中国公司进入西方市场。许多中国企业以此建立起它们的分销网络。其中，部分企业将它们的货品直接提供给国外经销商，部分企业并购了欧美品牌及其营销网络，而另一些企业则选择建立直接的分销渠道，将自有品牌打入国外市场。

联想集团无疑是这其中的佼佼者。在三年前以17.5亿美元收购IBM PC业务，并获得IBM高端笔记本品牌的使用权后，联想集团成功地使全球销售量翻了四番，并迅速获得了美国高端笔记本市场的份额。

随着价值链的不断深入，国外市场与本土市场的差异也逐渐明显，在差异较少的研发、采购及生产环节，中国企业可以利用固有知识储备完成全球化进程，但营销这一环节涉及对当地市场及消费者的深入了解，目前中国企业仍采用收购当地品牌及销售网络，以此“借力出击”的形式为主。如何在异国他乡进行有效的产品营销和销售是中国企业国际化过程中最具挑战性的问题。

从某种程度上说，中国企业全球化最直接的导师就是它的对手：那些在中国市场与其贴身肉搏的跨国公司。对比世界日用品巨头宝洁公司进入中国的扩张历程，我们不难发现，宝洁公司经过了20年的探索，经历了早期一穷二白的市场开拓阶段、中期的品牌引入新建热潮阶段和后期来自本土企业激烈竞争阶段后，才在中国稳固了自己的市场第一的地位。这一过程也是宝洁研究并培养本土消费者的漫长阶段，绝非一朝一夕所能完成。

无论如何，建立一个全球领导性的品牌，则是所有中国企业最终蜕变为跨国公司的关键所在。

而机会已经出现。以海尔所在的白色家电领域为例，由于在北美和欧洲等高端市场的冰箱需求变化不大，这导致一些原本居于领先地位的国际厂商的创新动力减弱。而在快速增长的中国市场，正在崛起的中产阶级阶层具有强大的购买力。而且，中国新富人群对冰箱产品的档次要求越来越高，使得中国趋势越来越成为全球产业趋势的代表。这使得像海尔这样的公司具有了重新定义全球消费者生活方式的契机：让中国品牌引领全球消费风潮的变迁。

毫无疑问，接下来的战争将更为漫长和艰难。最大的挑战是，中国企业如何建立并保卫自己的竞争优势。所有企业很快会发现，很难再创造出独一无二的产品了，而剩下能做的事情是，拼命砍削成本——但是对不起，竞争对手也在这么做。

不过，在这些令人难堪的事实面前，并非毫无希望。作为全球市场的后来者，中国企业必须拥有的新武器是，尽可能让产品做到差异化，而这也是颠覆一个行业旧有秩序的最好方式。它同时意味着，不要只满足于找到缝隙市场，而是积极为开创一个替代性的新市场而努力。勇敢试验，不要一味追求让市场规模越来越大，而是要“独特”。在德鲁克看来，非客户永远是创新最大的动力，而其比例之大，远远超过一家企业已经拥有的客户群。

在全球化的广阔战场上，今天的赢家很容易成为明天的失意者。但在此刻，就赢取“2008年最具全球竞争力中国公司”荣耀的20家中国企业而言，它们让中国骄傲。

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附文：

中国公司全球竞争力指数

为了从整体上反映和跟踪中国企业全球化的表现及进步，罗兰·贝格公司与《环球企业家》杂志首次编制和推出“中国公司全球竞争力指数”。以“2008年最具全球竞争力中国公司”入围50强为指标企业，以年度企业总销售收入、最近4年企业销售收入复合增长率、年度企业海外销售收入、最近4年企业海外销售收入复合增长率和年度企业海外销售收入与总收入之比组成五大指标，从而编制出中国公司全球竞争力总指数。

我们把基于上一届“最具全球竞争力中国公司”入围50强而形成的指数基准定为100，由此测算，本年度中国公司全球竞争力总指数为110。这一增长反映了在过去一年来，中国企业在全球化方面的成熟和卓有成效的努力。

但在指数增长的背后，我们也发现中国企业的海外拓展之路亦喜亦忧。可喜的是，本年度的50强企业在整体销售规模和海外销售规模上都胜于去年，单项增长率均高达25%左右，这是带动指数上升的主要原因；但同时值得担忧的是，最近4年企业海外销售收入复合增长率、本年度企业海外销售收入与总收入之比相较上一年度略有下降。海外销售收入复合增长率下降的原因，可以理解为中国企业在经过几年的高速增长后逐步走向稳步发展阶段；但海外销售收入占比的下降则反映了在国际市场需求放缓、人民币升值等一系列不利因素影响下，“中国制造”的竞争力正遭受前所未有的挑战。

破解并购咒语

逐年成倍增加的海外收购案数量反映了中国企业饥渴难耐的雄心：要成为全球经济舞台上新的举足轻重的角色。对大多数此前在海外藉藉无名的中国公司而言，收购可能是确立其全球地位的最快捷的方式。尽管在大约2年前，人们还在总结和检视如中海油、五矿集团、TCL、明基等海外收购或整合失利的教训，但伤痛的记忆很快被更为汹涌的收购大潮所抹去——不过，中国企业已经缴足学费了吗？

并购并不是单纯的一次性买卖交易，后续的整合才是并购成功的关键所在。根据多年的项目经验，罗兰·贝格研究表明，大约50%的整合没有实现预期的价值创造，其中多数是因为没能实现好的并购后整合（PMI）管理。

一个好的后续整合能使企业获得可观的协同效应，但这一过程异常复杂，并将遇到以下六大方面的挑战：

一，激励团队实现充满挑战性的宏伟目标。在整合的过程中，如何在兼并之后给企业创造核心竞争力取决于是否能够激励员工奉献、构建并分享企业共同的愿景、以及建立一整套完整的沟通和变革管理计划。

二，留住人才。收购之后需要迅速对关键人员采取保留措施，并通过实际可行的任命流程降低他们的不确定性。

三，克服文化差异。在强调软实力的今天，企业文化也是整合的另一个重要方面，这将为未来的集团建立共同的根基。不在原有的文化差异上妥协，并创造新的文化形象是文化整合的关键。

四，平行管理其他投资项目。一项大的投资是一个系统工程，也是企业战略的关键一步，但绝不意味着企业可以完全抛弃其他项目。企业可以根据投资的具体情况，暂时冻结所有不是最理想的项目，但不要延误或危害到战略性的项目。

五，积极管理股东期望。大型收购涉及一家或多家上市企业，在收购后，企业应该按照承诺（从数量上和时间上）实现并证明协同效应，为股东创造价值，并与股东做到有效的沟通。如此，才能赢得股东的长久支持。

六，在整合过程中仍然将关注焦点放在业务上。永远记住收购的初始目的——那就是更好地开展业务，尽可能避免由于收购带来的业务损失，同步推进产品创新和提高客户服务水平，并关注新业务机会和竞争者的威胁。

同时，在兼并收购过程中，中国企业需要特别重视时间控制及情绪控制：经验表明，在并购整合的前100天对于价值的创造具有重大影响，需要在短期内明确关键行动；另一方面，在整合过程中需要积极管理员工和经理们的“情绪曲线”，以保持双方员工积极的工作状态。但在这一方面，大多数中国企业尚缺乏系统的经验，以联想收购IBM个人电脑业务为例，在收购后的短短数月，联想的股价已经下跌了超过20%，而股价下跌的主要原因是投资者对于联想能否带领持续亏损的IBM PC部门扭亏为盈持怀疑态度。