当希望改变中国落后票务市场的特玛捷降落在北京，却发现这里缺乏必需的装备
通行证
50份场馆合同的价值
模仿者最大的荣耀是变成被模仿者本身，这一点，美国人金瑞（Jonathan Krane）做到了。
艺术历史专业出身的金瑞曾在软件行业工作多年，长久以来，他对一家名叫特玛捷的公司（Ticket master）心存敬意。这家总部位于美国加州西好莱坞的企业是全球领先的现场娱乐票务及营销公司，在票务技术系统方面高人一筹。但直到2003年来到中国之前，金瑞的职业轨迹与特玛捷并没有任何相交的迹象。
一切都源于一次偶然的考察，2003年，金瑞在随同美国考察团到中国寻找投资机会时，发现了中国票务市场的巨大空间。他本来考虑通过收购本土票务公司进入这个市场，但当时中国的票务公司还比较少，考察下来差强人意。于是金瑞在香港注册了爱玛娱乐国际控股有限公司，第二年6月以外资公司的身份进入了北京。
外资身份帮助金瑞获得了第一笔业务。2004年，北京举办第一届中国网球公开赛，政府方面希望做成国际型的赛事，要求寻找一家国际票务公司进行合作，而当时国内的演出票务市场尚未完全放开，几乎没有大型国际票务公司进入中国。金瑞意识到这是一个机遇，他找到北京青年报作为爱玛娱乐的媒体合作方，配送则与北京青年报旗下小红帽合作，经过几轮谈判，爱玛娱乐成为首届中国网球公开赛的票务合作伙伴。
1个月之后，金瑞又将惠特尼·休斯顿和后街男孩带到了中国。不过，对于金瑞来说，请来国外著名歌手并不是难事，因为国外的唱片市场不景气，国外歌手都排队等着来到中国开演唱会积聚人气，金瑞面临的真正难题是与中国的场馆合作。
“我们的很多做法都是从特玛捷照搬来的。”金瑞告诉《环球企业家》，北京工人体育场是爱玛娱乐谈下的第一个场馆，双方的合作模式是：爱玛娱乐同北京工人体育场签订长期排他性协议，由爱玛娱乐为场馆提供各种验票系统设备，场馆则在承办各种演出赛事时与爱玛娱乐分成。金瑞将其称为“共赢”的模式。
通过这个办法，在4年时间里，爱玛娱乐与中国5座城市的50家场馆签下了合作合同。当然也有难以攻克的堡垒，比如上海。“上海目前有很多场馆都还在谈。但是不少场馆都属于国营单位，由政府进行管理，所以比较难。”爱玛娱乐业务开发高级总监顾云虹说，上海的场馆还没有一家谈定。
但是爱玛娱乐手中的50份场馆合同，已经足够吸引特玛捷的注意。
虽然特玛捷在全球拥有6700个零售网点，但一直到2006年，这家公司才踏进世界上人口最多的市场——中国。
2006年10月，特玛捷击败日本最大的票务公司琵雅株式会社（PIA），获得2008年奥运会票务的独家服务合同。随后，特玛捷与中体产业集团股份有限公司、北京歌华文化发展集团共同成立歌华特玛捷票务有限公司（Gehua Ticketmaster），专门服务北京奥运会和残奥会。
第二年3月，特玛捷又成为中国百老汇院线推出百老汇风格剧目的中国独家授权票务商。两个月后，特玛捷收购了爱玛娱乐的绝大部分股份。
对于金瑞而言，这是一个美妙的结局。模仿特玛捷模式的爱玛娱乐最终成了特玛捷的一部分——爱玛特玛捷，金瑞则成为特玛捷中国首席执行官，继续负责中国的业务和战略运营。
而特玛捷也获得了爱玛娱乐的50家场馆合同以及它在中国市场的基础。由于金瑞对特玛捷的敬意和模仿，特玛捷甚至无需改造爱玛娱乐的运营，只要将合作场馆内爱玛娱乐从国外进口的验票设备换成特玛捷的就可以了。
不一样的奥运票务
相比爱玛特玛捷的皆大欢喜，歌华特玛捷则可以用一波三折来形容。
尽管歌华特玛捷的任务是为北京奥组委提供奥运会和残奥会门票销售技术系统平台、北京奥组委票务网站、票务呼叫中心和场馆现场售票运营、客户服务等在内的票务服务，但在这个三方合资的票务公司里，特玛捷只扮演一个“技术员”的角色——负责奥运售票系统的技术支持。
“技术员”的角色对技术领先。且承担过雅典奥运会票务服务的特玛捷来说不是件难事，于是签约之初，特玛捷前任CEO巴恩斯（Terry Barnes）满怀信心地表示：“中国的票务市场主要以预约、票房购买组成，我们希望引进更先进的售票方式。”但是将近两年过去，歌华特玛捷票务总经理罗科威（Curt Logan）却不得不告诉《环球企业家》：“我们在北京奥运会的票务上确实遇到了前所未有的困难。”
困难首先来自中国人的支付模式。在西方国家，由于信用卡普及率非常高，客户购票时可以在网上用信用卡支付，随后用A4纸打印，再凭着A4纸上的条形码扫描进入场馆，根本不需要纸质门票。罗科威透露，特玛捷近期又研发出一套新的售票系统，这套系统甚至不需要条形码扫描，只要拿着信用卡就可以直接入场观看比赛。
但中国只有不足5%的人拥有信用卡，特玛捷的技术优势无法发挥。为了保证奥运会门票销售的公平公正性，只能采取在网上预订门票，随后去奥组委指定的中国银行销售网点现金支付的“土办法”。
中国人对于奥运会的热情给特玛捷带来了另一个考验。
罗科威向《环球企业家》解释，每小时800万次的访问量在技术上并不是个难题，系统瘫痪的主要原因在于特玛捷确实没有预料到中国民众对于奥运会的热情会如此高昂。
系统瘫痪之后，特玛捷在第一时间增加了硬件的数量和容量，同时在上海增设新的数据中心。这显然是必要的，因为在奥运门票销售的第三阶段，系统每小时访问量在最高峰时甚至达到了2700万，这是一个特玛捷从未遇到过的数字。
“特玛捷从北京奥运会票务承办上学到了很多教训。我们开始了解中国公众的票务需求。”罗科威表示。
他的确需要更多了解中国市场和中国消费者的需求，即使对歌华特玛捷而言，北京奥运会也仅仅是一个开始，而非结束。与票务市场很小的希腊不同，北京奥运会场馆在比赛之后仍将继续发挥作用，很有可能，奥运会后国内大型体育赛事的票务销售也会打包给歌华特玛捷。