回到常识

其时，三星虽是韩国的一流企业，但在国际市场上却被视作一个二流企业。时至今日，在一片艳羡和惊叹声中，三星已成长为世界级的企业，其品牌价值甚至超越了老牌电子巨头索尼。该怎么解释这场经典的成功跃进？传统的“只有冒更大的风险，才能获得更高回报”的硅谷意识形态似乎能够得到验证：三星是一个狂热的核心技术论者——没有其他科技公司，无论微软还是索尼，在研发上的投入比三星多。

但资深战略咨询专家亚德里安·斯莱沃斯基在新书The Upside中指出，三星上位的关键并不在于其是一个鲁莽的冒险者(Risk taker)，而是在遭遇品牌风险后，让自己成为精明的风险规避者（Risk shaper），不断设定并实施可行的战略来化解风险(de-risk)，并把风险转化为突破性的成长良机。

这显然与媒体最热爱的牛仔型企业的形象有些距离。不过，斯莱沃斯基指出，这正是如今最成功企业的普遍行动指南：“利润机器”丰田在从通用汽车手中夺走全球最大汽车厂称号的同时，还凭突破性的普锐斯（Prius）混合动力车成为绿色环保先锋；后起的奢侈品公司Coach通过发展客户信息主导的模式，成为发展最快的时尚配饰企业；连锁超市则通过差异化竞争策略，在沃尔玛主导的零售世界里存活下来。

当然还有凭一款iPod风靡全球的苹果公司。有关iPod是一款多么伟大的产品的评述可谓汗牛充栋，但围绕iPod背后的战略决策细节则鲜被人深究：建立一个严苛的时间表，取得能服务iPod硬件内核技术的授权，购买后来成为iTunes的软件……正是这些系统性的规划化解了iPod项目的风险，确保了苹果1亿美元赌注的成功。

这些都堪称是近十年最鲜活的公司重生故事，现在则被斯莱沃斯基用一个强大而统一的逻辑来梳理：如果说质量和成本并重是20多年前商界关注的问题，现今最重要的则是战略风险问题：那些把“de-risk”能力当作必备竞争策略的公司将能赢得巨大的先发优势，在全球化的激烈竞争环境中迅速崛起，他们比竞争对手获利更多，经营风险也更小。

战略风险管理当然不是一个新鲜的话题，但毫无疑问，在商业节奏空前加速的21世纪，企业的商业模式在战略风险面前显得愈来愈脆弱。长期困扰高科技企业的风险因素已渗透到传统行业：除了持续的技术突破，企业还得面对非常容易叛逃的客户，关键项目失败率的增加，转型风险的加大，品牌的衰微，行业陷入微利，销售增长出现停滞……令斯莱沃斯基惊讶的是，他发现几乎所有的战略风险都是能被预料到的，只要你能有一个预警系统，并能对早期的危险信号进行迅速反应，如果把这种主动化解风险的策略发挥到极致，几乎是任何战略风险都能被转为增长机会。

结论看起来未免过于乐观，但在实践中实则很难对号入座。就作者开列的“两手准备”策略而言，未雨绸缪是如此基本的一个风险控制智慧，但事实上大多数公司都没有两手准备。在最近的30年中，在类型多样的技术转型期中，或是因为不能面对现实，或是想避免冲击现有业务，或是缺乏变革勇气，只有大约25%的公司成功地进行了商业转型——比如预见到互联网威胁并成功反击的微软。

这便是The Upside一书的最大特征：通俗、易懂（这在很大程度上得益于作者在评述时是用非常生动的新闻文体，并经常把体育界和军事中的案例与商业实践相参照），以至于一些论述会给人以常识之感，但恰恰是常识，在以标新立异为风尚的商业世界里是最容易被人忽略的。《反败为胜》一书的最大价值便在于此，当舆论和企业界都渴望最大的如Google般的戏剧性时，斯莱沃斯基提醒你，成功的真正秘诀是平淡不奇的“靠有准备的头脑来赢得机遇”；而风险，则是应该被利用的，而非恐惧的。