唤醒实体店

两年前的一个冬日早晨，天津大悦城40多名高管和业务骨干正在会议室里直抒胸臆。他们心情不错，占地8.9万平方米的天津大悦城业绩还算令人满意。尽管，周边6公里范围内还有规模是其一倍的银河国际购物中心和新意频出的水游城两座城市综合体。

他们今天的主要议题是规划第二年的目标和远景。前一天，天津大悦城总经理助理齐奇在与其他中层在微信群里稍作沟通之后，将这一议题用微信发给了他的上司—总经理吴铮。

9时整，吴铮出现在会议室。一切如常。很快，话题切入主题。“我们能不能在2013年的某一天卖到一个亿？”吴语惊四座。坐在一旁的齐奇迅速评估：现在好的时候一天卖300多万元，差的时候100多万元，全国购物中心一天的平均销售额也就在一二百万元上下。齐是个天津“老商业”，从1985年至今，已在商业系统工作了29年。“一天卖出一亿元，卖奢侈品是有可能的。”齐奇告诉《环球企业家》。

吴那时是个彻底的百货业“门外汉”。2012年7月，他从中粮集团系统空降到天津大悦城，此前没有任何做百货业的经历。对于吴提出的目标，坐在下面的推广部总监王丽的第一反应是，“他不是在瞎指挥吧！”齐奇也完全没有信心，不过在此后几个月中，他故作镇定，毕竟这是国内商业上从来没有出现的事情。

2013年9月8日，齐奇刻骨铭心。从早上8时开业到晚上24时闭店，先后有16.3万人涌入大悦城，火爆场面接二连三，人群不时尖叫，有人抽到了Mini-Cooper。只用一天，销售额达7600万元，创国内百货业的新纪录。这一天被定义为“疯抢节”。半年之后，这一纪录再次被打破。2014年4月19日，在第二次“疯抢节”上，天津大悦城实现了1.2亿元的销售额，再次创出了国内商业单日新高。

“我们挖掘他们的需求组合，在当日引爆。这一天的销售量基本是当初10倍。”吴铮对《环球企业家》说。他表示，人们在大悦城里可以购买原驻商家的商品，也可购买平时不能提供的商品。尽一切可能满足人们所想。在现场，汽车、旅游、加油卡、奶粉、理财产品等统统出现在人们的视线里。  

自去年“9.8”第一个“疯抢节”过后，吴铮体会到了做平台的魅力，琢磨出了一套“自选动作”—锁定目标客群，让他们都在大悦城的平台上满足80%到90%的需求。在日常经营层面上，吴圈定了三种体验方式来聚客—创意文化、绿色生态和科技知识。所有这些将会通过O2O来增强互动，吴铮表示，“拥抱互联网，而不排斥它。”目前，天津大悦城日平均销售额达到了500万元。

突围困境

今年38岁的吴铮语速极快，他留平头，穿黑色T恤和浅黑色裤子，几道土印轧在蒙灰的鞋面上。刚上任时，“外行人”吴铮为规模所困。他说，在天津这个二线城市，经济发展成熟度和北京、上海相比相差五到八年。虽然市场竞争程度不如一些火爆的商业发达城市，但一批老牌的商业购物中心如恒隆等依然主导着大量人气。然而，这些并没有阻碍当地商业地产的开发热潮和新型购物中心的开业速度。与此同时，天猫等电商平台正以惊人的增长速率分流市场零售额。

通常情况下，一座购物中心开业后的半年到一年时间是最危险阶段。吴铮上任时，购物中心刚刚开业半年多。“这段时间如果经营不好，就会有商家撤铺，是大忌。”吴铮说，他的境况并不太好：不到70%的店铺出租率，还有各种遗留工程需要处理。那时，一天最高销售额只有100多万元。

他的核心问题是如何提升购物中心的销售。简单与一线城市处于好地段的购物中心直接拼思路，肯定行不通。体验型购物中心拥有一个通行的经营原则，即通过品牌组合和快速调整以及精细化管理来构建核心竞争力，多年来奉行这一原则而成为行业典范的购物中心不在少数。

但吴铮发现一些大品牌在不断增加的商业机构面前越来越强势。另外，Zara、H＆M、优衣库等，它们现在的新特点是，一旦在一个城市的一个店面成功后，就会快速复制。Zara现在全国拥有数百家店，有的城市开了几十家门店，这样做的品牌实际上越来越多，导致了购物中心千店一面的同质化问题。吴铮说：“这种大品牌小购物中心模式对消费者的吸引力越来越弱，假如家门口就有一家Zara，我干嘛要舍近求远？”

吴决定避开正面战场，在增强体验的细分领域寻找出路。首要的目标是聚客。购物中心的定位是18岁到35岁的人群，或者具有同样心态的人群，他们平常生活朝九晚五，大都缺乏物质基础，可能有过人生失意和挫折，但他们有梦想和创意，有的还具备艺术天分，渴求变化却无力改变现实。吴铮将这些归结为一点，“他们需要有什么来击中心灵中最柔软的那个部分。”

经过多轮的头脑风暴：封闭式开会，不断否定，重头再来。最后，终于敲定了三个方向—创意文化、绿色生态和科技知识，三者都倾向于凌驾于一般购物、餐饮和娱乐需求之上的精神需求。不过，国内百货业存在的一个悖论是，经营精神产品大都不能获得理想的效益回报。但吴铮在经营购物中心的层面上不这么看，“就是先做人气，再做财气，我不怕销售一时的问题，就怕没有人，只要有了人，大家把这个区域当成了一起购物、吃饭聚会的一个社群或社区，我们就达到目标了！”

于是，骑鹅公社诞生了。事实上，有段时间吴四处寻找如何将体验做得有创意。在集团领导的启发下，吴决定在常规经营大品牌之上，加入自选动作—营造大街区小品牌。街区要做得像模像样，有柏油马路、街灯，还要有歇脚凉亭、饮料休闲店，当然街道两旁要布满各色的小店，最后少不了还要有一个带有艺术和小清新范儿的名字。当团队把几轮头脑风暴确定出的“骑鹅公社”这一名字呈现在吴的面前时，他的眼睛一亮。“鹅”的发音接近“我”，“骑鹅”代表着每个人生存在当代的压力，同时也蕴含着《尼尔斯骑鹅旅行记》中寻找理想的故事。

骑鹅公社一面世便成为热点。目前在这个只有几千平方米的区域，每天的到访人数达到了一万人次以上，占到了整个客流的五分之一，成了购物中心内单位坪效最高的地方。在四楼的入口处，可以看到两个拱形的充气圆门，上面贴满了几十个标签：有为青年、游戏青年、学霸青年、自恋青年、学渣青年……几位大学生模样的女孩从此路过，其中一位女孩倡议道，“我们去骑鹅公社吧，那里好好玩……”

“好玩”或许正是大悦城的精妙之处。在那里，集装箱扮演着重要角色，34家风格各异的小店分落各处，经营着创意、餐饮和文化的生意。其中一家书店把它的口号挂在外墙上：只售一切与美好生活相关的无用之书—不励志！不畅销！不实用！这些小店铺来此之前大都位于北京南锣鼓巷、望京798、上海田子坊……每一家几乎都拥有一批独特的客群。它们可能并不会贡献太多的销售流水，租金也较低，但发挥出了形象昭示和聚客的功能。

值得一提的是，骑鹅公社差一点就成了一家KTV的所在地。曾经有段时间，吴已经和一家KTV 签订了一个为期10年的租赁意向书。这基本是一个风险很低的合作，它可以迅速消化几千平米的面积，租金虽低，经营却稳定。但问题是它白天冷清，晚上热闹，这就不能为整个购物中心起到提振人气的作用。最后一刻，吴决定将其撤掉。

赢在体验

2004年，吴铮研究生毕业后进入中粮集团人力资源部门，负责整个集团绩效考核、薪酬制定和培训计划。2010年，他被调入中粮集团的地产板块，当时正值中粮集团董事长宁高宁整合中粮地产、中粮置业、中粮酒店事业部和中粮海南公司四个子公司。吴深度参与了这一过 程。

在中粮集团的干部体系中，吴被看作“尖子生”。在中粮系统内部，有一个特别培训班，宁高宁是发起人并担任班主任，学员只有26人，他们从体系内300多名经理人中甄选而出，吴铮是其一。在这个班里，除了全面学习中粮集团所有业务，还要学习名校设计的管理课程，师资远超一般MBA班。

齐奇还记得吴到任后第一次给中层开会的情景。吴说话很干脆，“就我自己一个人来，没有自己的团队，你们就是我的团队。”此前的管理团队全部来自天津本地，他们一直担心吴到来后会换上一批自己人。但吴不仅没换掉任何一个人，还给予他们充分的信任。“他调动了我们的热情，还会利用自己的一切资源帮助我们。同时，他也给我们很大压力了。”王丽对《环球企业家》说。吴有一套自己的管理理念，不轻易否定团队，给时间让大家思考缓冲。齐奇对吴的评价是，“情商很 高”。

在空降天津大悦城之前，吴没有任何运作商业机构的经验，这一劣势有时竟能带来好处—可以单纯按照业务逻辑来做事。在提出一天销售一亿元的目标后，吴为团队捋思路：产生销售额就三个因素，第一是客流，第二是多少人购物，第三是买了多少东西，即客单价，三项相乘就是销售额。如果来了10万人，每人购物一千元，总额就会达到一亿元。团队中有人问，可以卖黄金，卖汽车吗？吴反问，为什么不可以？思路一下打开了。

“他是那种领悟力特别强的人，”齐奇评价他的上司，“和他说一些专业的东西，他当时不但听懂了，而后马上就能运用和发挥，不是再把你说过的复述一遍。”在提出冲击一亿元目标之前，齐奇无意中向吴铮提起过一个他自己也感到不解但很灵验的商业现象，就是当日销售新高的关键性。齐奇发现，当商业机构在某一天实现一个销售新高后，第二天这个高度就会被踩在脚下，即便有一天卖到298万元，有店家自掏2万元腰包硬上300万元，第二天这一数字也会成为历史。齐觉得，吴关于一亿元目标的想法就是在此规律上的深入和提升。

但如何说服商家参与活动？首先不能搞成一场库存过季产品大折扣的狂欢，否则将会被打上折扣节的烙印。体现引领性就一定要让新品参与活动，但这就可能与商家的窗口期产生冲突，同时还需要商家结合定位和消费者做出恰当的优惠。协调谈判是一个艰难的过程，首先从成熟品牌开始，它们大都具有线上操作经验，了解客群最喜欢的形式和产品。这是一个动态的博弈过程—谈一家，马上总结调整思路，为下一场打基础。最后，终于拿下了所有的场内商户。

对商户而言，参与“疯抢节”提升了知名度，扩大了销售额。一个意外的收获是，有的商家因此改变了推新品的节奏。骑鹅公社商户益普乐士创始人窦成对《环球企业家》说，他的产品完全属于前卫青年，以前推出新品的时间一般会选在下半年九月到十月，但“4.19”活动让他在上半年加推了一次，结果出乎意料—目前位于天津大悦城的店面每天比位于北京等地的店面销售高出了30%。窦成决定以后要将这种推新的节奏保持下去。

不过，当时最大的问题是，场内外参与商户一切谈妥就绪后，如何能让更多的客群到来？第一要务是吸引眼球，于是在去年“9.8”推出抽奖Mini-Cooper之后，今年“4.19”提出了争当“包租婆”的口号—消费满1000元即有机会赢取骑鹅公社旺铺一年的租金。当全部内容在两周时间内，通过微信、网站、传统媒体、地铁广告传递出去后，吴铮和团队分别在两个“疯抢节”当天见证了人们参与的热情。

接连创造两次业内单日销售纪录后，天津大悦城知名度提升了，但吴铮慢慢冷静下来了，他知道这一切其实不可持续。“这只是市场推广活动，而不是销售活动，是通过营业额的冲高对行业进行有效探测并引起市场关注的行为。”吴说。不过，通过这两次活动，吴发现了做平台的价值，他想把流量的客群变成存量的会员和社区，并让他们满足更多的需求。

实际上，比起单日的销售额，吴铮更看重常规经营的核心竞争力—品牌和业态的整体组合。“就像按主题拼图，拼好后说服品牌去那里。”齐奇说，“我们都想明白了一件事，购物中心就是做人气，品牌是配合我们的，我们心里没有明显的主力店和次主力店之分。”

有时，购物中心一方会强势。Apple直营店定位时尚的年轻客群，一直是购物中心想招商的标的，但它坚持要和其他直营店一样，一定要做单独的外立面。这遭到吴的拒绝，理由是即便Apple也要服从购物中心整体效果和业态组合。结果吴赢了。

时至今日，电商潮已不可阻逆，传统百货业不得不做出极大的退让，但仍然在不断丢失份额。吴铮的思路是—开门，拥抱互联网。实际上，看好打通线上线下的O2O模式的人不在少数，但目前除了团购领域外，传统百货业和购物中心对此依旧无所适从。吴铮同样迷茫，但他还是想尝试一下。“首先要分清各自要干的事情，你干空中的事情，我来干地面的事情，包括推广、互动、体验和维护老会员、发展新会员。”吴希望营造这样一个完美的模式—购物中心将线下的客流尽量往线上导，只要线上有交易就会参与分成。“我们选择商品的时候，一定不能和购物中心产生冲突，重点选择目前我们还是空白的细分领域来做O2O。”

在“4.19”上，购物中心实际已经充分拥抱了互联网。那一天，所有品牌放开抄码，结果店家的销售额不仅没下降，反而上升了。王丽说：“很多人在网上查看商品，最后到实体店购买商品，他们并不太在意价格的细微差别，还有是因为很多品牌的新品只在实体店有出售。”事实证明，电商并不能完全取代实体店。

现在，吴铮已经离不开数据分析。每天晚上闭店之后，购物中心当天的客流量、车流量、销售总额和楼层销售额都会传到他的手机里。他列出了四个象限，以销售坪效的绝对值和坪效增速作为两个坐标轴，将所有的商铺按数值分配到这四个象限中，然后根据变化再进行相应调整。

在吴看来，这只是最初级的数据运用。他理想中的大数据应用模式应该是精准化地了解进入购物中心的每一位顾客喜好并完成信息推送。他相信，这会很快到来。或许到那一天，他另一个匪夷所思的想法又会冒出来。