护肤品牌的上攻与下沉

全球最大奢侈品集团LVMH旗下的基金L Capital Asia(以下简称“L基金”)在中国入股护肤品牌的第一单，花落丸美。

在丸美CEO孙怀庆眼里，背靠LVMH集团的L基金可以提供的资源和经验，都是实在而具体的利益，以及实现丸美“打造国际化品牌”野心的可能性。

“LVMH有无穷的资源，比如和媒体间有深厚的合作，我们的广告可以放在高级时尚杂志前12页，还能省30%成本。LVMH会帮助提高产品的设计感，瓶型、包装盒的设计，以及柜台和商业空间的设计。丸美还能利用丝芙兰和DFS免税店的全球渠道……”说起这些，孙怀庆难掩兴奋。

的确，这些资源是大部分本土化妆品企业梦寐以求的：高级时尚杂志上，本土化妆品的广告一般只能排在中后部。丸美在较高端的百货渠道上，至今在全国也不过拓展到近千家，且主要集中在二三线城市，更不要说“全球渠道”。相比之下，外资巨头欧莱雅的百货渠道是丸美的两倍多，且一线城市资源丰富。

“幸存者”

数据显示，2012年国内日化行业格局中，外资绝对领先，本土企业虽然已占据三分之一以上的市场份额，但整体多而不强。国内化妆品企业超过5000 家，但中小型化妆品企业占总数的90%，市场份额不到20%。

冰冻三尺，非一日之寒，本土化妆品企业积贫积弱已久。

当国内企业准备在前景巨大的化妆品行业一展身手时，猛然发现，在资金、人才、品牌影响力等综合实力上占绝对优势的跨国企业，早已远渡重洋汹汹而来。例如资生堂、联合利华、宝洁等国际品牌在上世纪80年代已经进入中国。

在这个充分竞争的市场，本土品牌一出生就面临国际级竞争。孙怀庆感叹：“这个市场就像一个过于严厉的老师，你还没来得及上课，就要开始考试了。”经历了严酷考验而能幸存下来的企业，都形成了某方面的核心竞争能力，主要体现在渠道拓展，以及产品定位与创新上。

渠道竞争力已成为大多本土企业的共性。面对外资品牌在一线城市的绝对优势，很多本土品牌为避其锋芒，采取“农村包围城市”的策略，从三四线城市乃至县城入手开发市场，尤其以专营店、商超的形式开疆扩土。

目前我国化妆品专营店已超过16万家，市场份额达三分之一，并以30%的年增速快速发展，在许多二三线区域市场份额超过60%。本土企业在这些渠道的建设上颇有心得。例如丹姿，每年在形象终端陈列和体验活动上投入巨大，而且偏爱选择区域小代理商，因为他们更熟悉本地商超系统，具备良好的客情关系，能争取到优势卖场资源。

而在产品定位和创新上，本土品牌也在迎头赶上。例如，丸美专注于眼部护理，2003年针对眼部细胞难以吸收营养的问题，开发出眼部多元细胞修复素，而兰蔻到2009年才推出功能相近的产品。背靠上海家化的佰草集，在1995年就建立了强大的研发队伍，定位于“现代中草药个人护理”，并借助于丝芙兰等渠道，使产品获得了国际影响。

遭遇战

事实上，外资品牌在核心技术上并无压倒性优势。“核心技术都在国际原料大厂手中，比如德国巴斯夫、法国Silab、美国道康宁、英国禾大、日本精化等。”孙怀庆说。即使是强势的跨国品牌，也依赖这些生化巨头提供的原料和技术支持。而化妆品企业的研发，主要是基于原料厂商提供的建议配方进行应用性研究，以及消费者试用及评价的工作。

所以，本土与外资企业的真正差距，在于品牌及文化。哈佛商学院商业史教授Feoffrey Jones在其著作《美丽战争：化妆品巨头全球争霸史》中指出，跨国化妆品企业进入新的消费市场的路径在于，“公司和时尚杂志都会竭力教育消费者如何正确地使用这些产品，说服消费者去购买这些产品。这种教育和营销功能相互结合的策略，帮助那些起源于西方的产品开始流向那些收入不断上升，而且价值观也越来越细化的市场。”

无疑，中国消费者对化妆品品牌的认知和消费习惯，一开始就被强势的国外品牌先入为主定义了。这也是丸美这个并无品牌优势的本土企业，希望借助LVMH提高自身品牌地位的重要原因之一。

此外，跨国品牌在渠道上也纷纷下沉，将布局规划的触角伸向本土品牌的大本营——三四线城市乃至农村市场。这种战略性下沉并非盲目扩张，而是竞争压力和整体市场规模扩大的双重结果。

根据调查公司尼尔森的数据，2009年5月，外资化妆品品牌的市场占有率为57.9%，到2012年5月则下滑至44.5%，个别品牌甚至出现了两位数的下跌。在发展增速上，跨国企业也开始有危机感。例如，占据市场最大份额(约14%)的欧莱雅去年增长率为12.4%，仅稍高于12%的行业平均增长率。

市场份额的变化源于本土化妆品企业的攻势。长期深耕二三线城市的本土品牌通过较低运营成本而获得较高利润，并向上进军，蚕食一线城市的市场空间。从巨大的广告投放力度上可见一斑：去年百雀羚斥资7000万元获得浙江卫视《中国好声音》第二季独家特约;相宜本草以1.0999亿元、溢价244%的高价，独家冠名2013年央视一套《舞出我人生》节目;今年，丸美以巨资拿下金鹰独播剧场独家冠名。

同时，随着中国城市化进程的加速，化妆品市场规模也在扩大。2012年，国内日化行业销售额突破2000亿元，年复合增长11.7%，但人均消费仅为世界水平的三分之一。有业内分析人士认为，未来8-10 年中国人均GDP 有望跨过10000美元，达到世界平均水平，保守预计中国人均化妆品消费至少增长2到4倍，日化行业将是中国下一个万亿级别的消费市场。

在越来越大且极具发展潜力的市场蛋糕面前，欧莱雅们放下身段，纷纷顺流而下，“下乡”抢占三四线城市乃至农村市场;丸美们则逆流而上，“上城”攻占一线城市高端百货柜台。过江龙难压地头蛇，分别深入对方地盘的遭遇战，对双方来说都是难啃的骨头。

丸美市场企划部部长曾令椿告诉《21CBR》记者，目前在渠道下沉的尝试上，跨国品牌表现并不理想。因为国际化企业的决策周期太长，难以灵活适应更加丰富的消费者需求。“比如说我们现在赖以生存的线下专营店渠道，它要求的服务是非常个性化的，要求品牌有快速灵活的反应。”而且，船大难掉头，受制于全球资源影响，跨国企业难以在所有细分渠道和市场上，保持足够的竞争优势。

下乡不易，上城也难。“布局北上广，我们正在艰苦努力中。”说到这里，孙怀庆有些激动，声音不自觉提高了八度，向记者描述不止一次遇到的情形：“我们去百货公司商量能否有销售位置，他们说没有了。我问，那里不是有位置吗?对方可能会说那是给外国品牌留的!”孙怀庆说：“我们要打造具有世界级竞争力的品牌。区域性品牌必死无疑，只有世界级的品牌才可以活下来。化妆品行业应该是战略性行业。”

一入豪门深似海?

和L基金的合作是丸美“打造具有世界级竞争力品牌”的关键一步。实际上，不少人为后者暗暗捏了把汗。一入豪门深似海，中国不少本土品牌被注资或收购后的前车之鉴，仍历历在目。

典型的案例是曾经风光一时的小护士和丁家宜。创立于1992年，品牌认知度一度高达99%的小护士，2003年被欧莱雅收购前，市场份额达4.6%，是中国第三大护肤品牌。然而，之后小护士被“雪藏”，如今在市场上几乎销声匿迹。

而丁家宜在2010年科蒂入股后，丁家宜原股东仍持有约40%股权。不过，最近丁家宜前高管透露，去年丁家宜的销售额下降了50%。而且其基层销售团队也在深度调整中，此前由于工作方式差异，大部分丁家宜原高管在并购后相继离职。

业内人士分析称，很多外资品牌收购本土品牌，看重的是其渠道优势，收购只是假途灭虢之计，在帮助自身品牌占领市场后未必对其投入过多。另外，文化差异、人才衔接不顺以及市场运作的失败也是中外合作不尽如人意的客观原因。

孙怀庆一再表示不会放弃丸美的控股权，而且在签署协议时也为争取主动进行了反复协商。北京大学战略所所长刘学认为，丸美和L基金的这次合作不同于以往，毕竟注资后L基金只是丸美第二大股东，且只派驻了一名董事。入股之后，LVMH集团大中华区总裁吴越将加入丸美董事会。

L Capital是2001年LVMH集团和Arnault投资集团发起的私募股权投资基金。L基金大中华区董事总经理黄晗跻在解释LVMH和L基金的关系时称，基金本身有第三方投资人，而基金管理公司则是LVMH集团100%拥有的独资子公司。“LVMH会为我们提供很多资源，但我们有独立决策权。”

那么L 基金所投资的品牌是否会被纳入LVMH集团的品牌集群?L基金亚太区总裁Ravi Thakran曾表示：“我们将永远不会从LVMH手中买东西，也不会卖任何东西给他们。”

不久前，就在丸美和L基金进行最后的谈判博弈时，刚刚去职的上海家化前董事长葛文耀公开表示，“现在是做民族品牌的最好时机”。这位掌舵中国本土最大化妆品企业28年的企业家相信，在本土企业的综合实力上升、中国消费市场结构变化等背景下，本土化妆品企业必将崛起。