Francois-Henri Pinault：创新与真诚

“我这个人特别强调真诚，我觉得对于奢侈品牌和体育服装来说，这一点非常重要。”Francois-Henri Pinault先生口中多次强调的这一点，正是在世人看来纸醉金迷的“名利场”沟通中，最为可贵和打动人心之处。

4月，北京，与一年前同一个房间同一个座位，Francois-Henri Pinault如约坐在《环球企业家》杂志记者对面，接受了本刊专访，但他口中谈及最多的是改变。

最为外界关注的变化自然是集团更名。如果不出意外，Kering（开云）将成为这家具有50年历史的全球顶尖奢侈品集团的新名字。而Francois-Henri Pinault也非常得意这个新名字，甫一落座，他便详细阐释了更名的过程和蕴含的意义。这也是他首次向媒体讲述这些。

而我们最为关注的则是他对集团和旗下品牌的改变，他是如何成为奢侈品行业的魔术师的？对此，他没有多少修饰，无论是经营策略还是具体案例，都是开诚布公地回答了我们的提问乃至追问。直至本次专访提前结束，而这是下面另一个故事的伏笔和开始。

在Francois-Henri Pinault先生与《环球企业家》的对话过程中，无一不体现着他的个人风格魅力与企业管理理念的契合：开朗、真诚、亲和、创新。

这种真诚并不是仅在言辞与举止中体现，更是他代表的整个Pinault家族的行事准则。

比如提前结束专访不是一种失诺么？当离开房间后不到2小时，我们才明白了原因，因为Francois-Henri Pinault先生在送走我们后，马上就在那个房间与中国国家文物局副局长宋新潮等人见了面，现在如你所知，他代表皮诺家族表示，将向中国政府捐赠流失海外的圆明园十二大水法中的青铜鼠首和兔首。

此前，围绕佳士得对这2件具有特殊含义文物拍卖的种种纠缠，某种程度上困扰了中法两国的文化交流，如今，Pinault家族用真诚的举动“拨云开雾”。尽管，外界不无对此次捐赠动机的质疑之声。

而开云集团一贯积极求变的态度，也赋予了旗下品牌充分的自主权与致力于鼓励创新的企业特征，同时不断为这个倡导“框架内的自由”的50年历史却又不断翻新除旧的企业注入新能量。

正如皮诺先生所说“不管哪一个员工，非常重要的一点是这个名字要帮助它传承我们的集团，我们的业务传统，传承它代表的价值观。”创新与真诚，是开云集团这个奢侈品帝国的发展动力源。

Kering代表着什么

《环球企业家》：从PPR到Kering（开云），我听说这次更名和你的家族所在地区有很大的关系。选择这个名字背后的故事是什么？更名之后，公司在奢侈品行业的战略和规划是否有改变？这次更名对于你们在奢侈品市场中的理念上会带来什么样的影响？

Francois-Henri Pinault：对于我们这样一个具有3.5万员工的大集团来讲，非常重要的一点是，名字要继承集团悠久的历史，帮助传承我们的业务传统，延续它代表的价值观。我们是一家1963年创立的家族企业，从这点来说，名字是非常重要的。

我们花了一年半的时间来琢磨改名的事，专门召开了执行委员会，由三个最重要的品牌公司CEO，加上职能部门的人，包括人事部门、媒体部门和经营部门等负责人一起讨论。当时我们在琢磨该采用一个什么新的名字，大部分人都建议用我的姓，但是我拒绝了。因为我们这个公司是非常国际化的公司，现在是到了我们的第二代，如果用皮诺这个名字，我的兄弟和两个姐姐，如果他们的孩子以后出了一些什么丑闻的话，反过来对公司会有负面的影响。如果公司出现一些问题，也会对这个家族有负面的影响。

最后我们选择了“Kering”。这个新名字拥有多重含义。首先是字本身的意义，Kering和Care是非常相似的，这意味着“关爱”，关爱员工、关爱客户。

再加上“Kering”也可以看做是两部分组成，“Ker”在我的老家语言里是“温暖的家”的意思，我们用这个词也代表着我们不能忘本，我们是从哪里来的，我们的家是从那个地方过来的。第二个部分是“ing”，作为世界的商务语言，“ing”代表着活力，代表着我们的工作不仅是要把现有的品牌管理好，同时还要在在此基础上不断做大做强，不断地提高它的经济效益。

我还要讲讲企业品牌的标志，就是这个猫头鹰，它代表着远见卓识，而且代表着智慧。再看一下它的翅膀，一般的猫头鹰的翅膀是垂着的，但它是张开的。再看一下猫头鹰的脸部，代表着同情、尊重，同时也是微笑着，这也是希望大家在我们的企业里开心的工作，享受工作，同时我们也强调给各个品牌很大的自主权，它们完全可以自己进行创新，无论是对品牌和执行都是如此。当然了，还有一个小秘密，猫头鹰也是我父亲最喜欢的动物。

《环球企业家》：新的集团名称是否代表了业务范围和商业模式发生一些转变？

Francois-Henri Pinault：这代表了我们从过去一个拥有多种业务的跨国集团，转型为一家有高度凝聚力的专门从事服装和饰品生产的全球公司。从这个角度来说，集团的更名是非常必要的。

推动变革的心得

《环球企业家》：我们知道Kering集团在历史上经历了多次转变和扩张。你是从1987年就开始涉足家族生意，也参与了整个集团转型的全过程。你认为当年你的父亲为何会选择你作为家族企业的传承者，你对公司的经营理念和你的父亲有什么不同？

Francois-Henri Pinault：为什么我被我父亲选中掌管家族的生意呢？因为我们一共有四个兄弟姐妹，我是其中唯一经商的（笑）。对于这一点，我的哥哥和我的两个姐姐都是同意的。

从1987年到2003年，我在整个家族内部，在各个公司和各级职位上都经过了历练。到2003年的时候，我父亲就决定把家族管理的重任交给我。你可能也知道，我们家族的生意很大，除了专门从事奢侈品牌和休闲品牌的开云之外，我们还有佳士得拍卖行，还有酒庄，还有杂志。从2003年开始我负责整个家族的运营和管理。而2005年开始，我决定把重点放在开云的管理和运营上。

在2005年我决定直接主管PPR集团（那时候叫PPR，还不叫开云）时，首先做的就是进行业务转型——原来我们的业务对法国市场依赖度非常高，大约65%左右——我决定把集团打造成主要从事服饰和饰品行业的跨国公司，把零售业务出售。由此形成了现在我们的两个主要业务板块，一个是奢侈品，再就是2007年我们收购的专门针对年轻人市场的，也是属于服装行业的PUMA。这样我们一方面有高端的奢侈品的市场，同时也有针对年轻人的服饰和时尚生活品类。形成了比较全面的业务发展战略。

回到经营理念上，和我父亲的经营是完全不一样的。在我父亲管理的时候，他采取了国际化多样化的经营，但是业务多种多样，而地域范围非常的局限，主要是在西欧和法国。在我接手集团管理之后，我走的也是多样化的战略，只不过我们的业务范围更加集中了，就是刚才讲的服装和饰品。而地域范围扩大到了全球。

这就要求整个集团的业务模式和组织架构进行变革。从这个角度上说，我还是要再提到本次更名是非常重要的，它反映了我们新的业务战略和经营方式的改变。

《环球企业家》：现在Kering是全球最大奢侈品集团之一。开云集团的成长历程是一个不断转型、收购与出售资产并重的“扬弃”过程。你们在收购之后，把历史上很多优秀的品牌焕发辉煌，打个比方，就是让百年老树开新芽。你是如何做到这种魔术师一般的改变，有什么心得？

Francois-Henri Pinault：我是有一些心得。首先我们确保每一个品牌都有一个统一的创意的总监，不是说像有的品牌做法，他们有时候在一个品牌下面，不同类的产品都有自己的创意总监，我们确保每个品牌都有统一的形象和创意，保证风格的一致性。

其次，在CEO和主管之间要有足够的制衡，要保持对话和协调。比如巴黎世家，我们就请到了一个很好的创意总监，并和CEO保持良好的互动。

第三个心得是保证品牌自主权，旗下每一个品牌有很大的创造的空间和自主经营的权利，有些东西是不能分享的，虽然是属于同一个集团旗下的，包括一些店铺的概念和广告的推广，它们各自是独立的，不会采取一刀切的方式来做事情。这方面我们是有过一些经验和教训的。

《环球企业家》：我注意到，你们最新一次收购却是一家历史并不长的公司，但却与中国有着最密切的联系，这就是麒麟。你为何看中并收购了麒麟，背后有什么文化契机和故事吗？

Francois-Henri Pinault：刚才我提到了，我们的目标是打造一家真正的跨国集团，尽可能的让地域范围更广。但现有的大部分品牌，尤其是奢侈品方面，基本上都是一些来自欧洲的品牌。

这确实有一些历史的原因，比如珠宝饰品的发展需要精湛的手工制作和悠久的文化。而对于服饰来说，欧洲的历史非常悠久，尤其是在意大利和法国的南部，有很好的皮革的材料和工艺，200多年的历史之后，出现了很多著名的奢侈品牌，包括服装和皮质的一些配饰。除了讲究高质量，很多欧洲的顾客还喜欢通过穿衣来表达自我，这是和其他世界地方不一样的，而在其他地方，穿衣是为了社交或者是职业需要，很少像欧洲这样悠久的传统，通过着衣和服饰的选择来强烈地表达自我的生活方式。这可以解释，为什么到目前为止大多数的服装奢侈品牌在欧洲。

但这不意味着中国传统与文化在奢侈品版图上毫无作为。于是，我就在观察并思考中国强在什么地方？最后发现是在珠宝和玉的领域，历史非常悠久。考虑到这样的背景，我们希望能够找到像麒麟这样有中国元素的、而且有中国文化和传统依托的品牌，来开拓珠宝市场，不仅是针对中国或亚洲，更是针对全球市场。

《环球企业家》：你认为在经营一家奢侈品公司的时候，是商业回报更重要，还是设计理念更重要？

Francois-Henri Pinault：首先，品牌就像一个人一样，品牌和创意总监是有直接关系的，创意总监要理解和适应这个品牌，而不是品牌要理解和适应创意总监，要理解这个品牌的内涵是什么。而CEO要根据集团的管理理念来工作，遵循比较严格的指标。

换而言之，设计师有比较大的创造空间，而CEO必须要根据统一的管理理念来做这个工作。你也可以这样理解商业回报和设计理念的关系。

《环球企业家》：创意总监是一些很有艺术气息的人，他们会有一些天马行空的想法，而CEO要根据统一规则进行管理，有时候他们之间会否发生冲突？如果他们沟通不畅，你会不会从管理者的角度帮助他们协调一些关系？或者说发生这种冲突，CEO听设计总监还是设计总监听CEO的？

Francois-Henri Pinault：确实我和CEO和创意总监有一个直接的工作关系，如果出现冲突，或者说也不见得是冲突，只不过是对一些事情有不同的看法而已，我会直接干预。真的出现比较严重的情况，我会把其中的一个换掉。比如古驰，我曾经把CEO换了。倒不见得是冲突，只是有些事情没有协调好，或者在平衡方面出现了问题。最近还有圣罗兰，我觉得原来的创意总监对旗下产品的创意方面，以及品牌的发展方面会有一些问题，我们换了一个新的创意总监。