中国企业过去十年积极进行跨境收购，但往往因遭遇阻碍而无功而返。
企业跨境收购成败归因
中国企业过去十年积极进行跨境收购，但往往因遭遇阻碍而无功而返。
其中在美国展开的多宗大型收购计划便因为美国方面基于国家安全理由作出阻挠而宣告失败，包括中国海洋石油总公司在2005年试图收购优尼科（Unocal）以及华为在2011年试图收购3Leaf Systems的行动。
更常见的情况是，中国企业宣布了某项收购项目，但最终却无法完成交易。例如，光明食品在2011年几近达成协议以25亿至30亿美元收购GNC公司，但最终因为双方未能达成交易条件以及得不到中国监管部门的批准而放弃交易。
这些都是较为典型的失败并购案。根据美国杜克大学的奥尔加•霍恩（Olga Hawn）即将发表的研究结果，中国企业进行跨境交易失败的机率（15％）比其它金砖五国公司的机率（8％）高出近一倍，比西方跨国公司的机率（5％）高出两倍。
这一现象有很多解释：相对西方企业而言，并购对中国企业属于比较新的游戏；许多目标市场的政府对中国企业的收购行动具有更高的政治敏感度；中国公司在国内融资时很多时会遇到困难或面对意想不到的政治障碍；许多试图展开收购行动的中国企业是在特别动态和不稳定的环球市场经营。
这些原因都会导致收购行动失败。当遇到不好的交易或交易进展得不顺利时，放弃收购计划是个可取的选择。这正是为什么经验丰富的收购者，如思科、通用电气、西门子和强生等，都配备一套较为健全的收购监管程序，并视乎需要而放弃一些交易。
这些公司也知道，如果要放弃一项交易，最好是在公布这项交易前就行动。取消交易对收购方和目标方都会造成重大损失。交易失败往往使收购方平白损失可观的财务顾问费和尽职调查费用，浪费管理层大量的时间和精力。公司不必要地承担这些成本，无异于摧毁企业价值。
更重要的是，中国企业难以完成并购案，长此以往会损害他们的扩张和适应能力。目标公司如果担心被中途抛弃的话，他们对中国并购者的顾虑将更甚于对现行经营状况的忧虑，这可能会使中国企业失去很多收购机会。
因此，尽管许多中国收购者越来越敢于冒险，他们有必要降低收购计划的失败率。要做到这一点，他们必须：
确保收购行动符合经营策略。很多时公司贸然展开收购行动是因为担心错过一个扩张机会，这注定收购行动要失败。公司有必要确保他们的并购策略符合整体经营策略。显然，这要求公司首先要有一个健全的策略规划程序。然而，在中国情况往往并非如此。
评估目标所在国的政治立场。大多数国家的监管当局都会审核重大的外资投资项目。如前所述，几项涉及中国企业的大宗收购案，如中国海洋石油总公司在2005年试图收购美国的优尼科公司，不是被正式封杀，就是被无休止地拖延直至收购者打退堂鼓。中资收购者在全面展开收购行动前，应该先评估目标所在国的监管当局会有何反应。
确保在国内不会遇到阻力。除了在目标所在地会遭遇到障碍，在自家后院也有可能遇到阻力而使收购行动功亏一篑。例如，腾中重工2010年试图向通用汽车收购悍马，便因为中国商务部的反对而作罢。在着手进行有可能在中国境内引发争议的收购交易之前，中资收购者应确保有一个清晰的审批路径。
考虑逐步结盟。当并购的价值存在高度的不确定性，或对如何整合目标公司存在高度的不确定性时，先展开更有针对性的伙伴关系可能是较为可取的合作方式，可以先从特定的联盟或进行初步的股权交易开始，然后逐渐加深双方之间的关系。
我们认为很多中国企业是投机性收购者，他们有必要更全面地策划他们的并购策略，在试图收购资源或技术资产时应慎重行事，避免采取会引发广泛报导和争议的收购方式；同时可以参照我们在著作《建造、借力或购署（Build, Borrow, or Buy）》所建议的准则。这些策略将有助于中国企业减少被迫放弃收购交易的机率，使目标公司视他们为可靠的并购交易对手，从而让他们有更多的收购机会。
本文作者劳伦斯•卡普伦(Laurence Capron)是INSEAD的策略学教授，兼任并购与企业策略课程的主任；另一作者Will Mitchell是多伦多大学新科技与商用化课程讲座教授，也是杜克大学国际管理学教授。