超级大麻烦

3月24日晚上7点，虽然已经过了下班时间，位于北京的丰田汽车（中国）有限公司公关宣传部的办公室依然灯火通明，刚刚结束一个会议回到座位上的该部门负责人刘鹏说，要加班，还不知何时能结束。此时距丰田章男来京道歉已经过去20多天，而中国并非危机最严重的市场，但是“召回门”的影响显然仍在继续。

对负面新闻大感头痛的并非只有站在风口浪尖的丰田，3月初，高盛发布的最新年报中，这家全球最赚钱的银行将“负面宣传”列为公司需要防范的财务风险之一，而在此之前，这种情况几乎是闻所未闻。

变化似乎总是出现得太快，仅仅在两年前，丰田和高盛还是公众眼中的宠儿。当时，迅速上位的丰田汽车公司无论在制造工艺，还是盈利能力上都成为了汽车业的标杆，而高盛则率先成为从金融危机中恢复盈利的华尔街公司。

从表面上看，造成两家公司今天这种尴尬境地的原因很简单：丰田因为汽车质量问题在全球尤其是美国大规模召回数百万辆汽车，遭遇了信任危机；高盛则是因为受到“泡沫制造者”以及用纳税人的钱发高额奖金的指责。

然而在一些研究公司治理的专家们看来，对外沟通管理的失效才是将两家昔日明星推入深渊的最后一根稻草。与高盛有着长期业务往来的格林尼治咨询公司（Greenwich Associates）创始合伙人查尔斯·埃利斯(Charles D. Ellis)在接受《环球企业家》采访时说：“高盛从未像今天这样受到如此严重的威胁，也是第一次，高盛似乎并不理解这种威胁，也不知如何应对。”

事实上，随着传媒业变得更加国际化，如何管理企业声誉正变成一个越来越严肃的课题。

千夫所指

在丰田公司此次轰轰烈烈的危机事件应对中，饱受诟病的是其反应速度缓慢和欠缺诚意。

最先引起公众对丰田汽车质量关注的事件是，对去年8月在美国加州由于雷克萨斯车紧急加速引发的交通事故导致4人死亡的报道。对于此事，丰田一开始否认是因为汽车质量的原因，称需要调查后再下结论。不过，10月份丰田开始在美国召回部分汽车。而直到今年的1月29日，在瑞士达沃斯世界经济论坛期间，丰田汽车总裁丰田章男在接受日本广播协会（NHK）采访时才首次对丰田汽车存在的质量问题表示道歉。

不过，丰田章男的这次被认为“轻描淡写”的道歉显然来得太迟了。当天美国国会就宣布要对丰田的汽车召回事件展开调查。在丰田开始在美国大规模召回汽车的半个月之后的2月5日，丰田才在美国召开记者会。丰田章男在记者会上的鞠躬道歉被批评为缺乏诚意，鞠躬的幅度被一些媒体称“像是在问候”。直到丰田章男出席美国国会听证会之前，美国媒体对于丰田“召回门”的报道仍是呈一边倒的态势且数量惊人。

高盛的情况有所不同，它遭受批评的原因不是业绩不佳—在大多数竞争对手不是倒下就是仍在挣扎的时候，它已经公布了超出分析师预期的业绩。然而高度依靠自营业务所带来的丰厚利润使得高盛被媒体指责为此次金融危机最大的泡沫制造者。

同时，由于高盛的前雇员遍布了美国政府的各大权力部门，使得高盛被视为操纵了美国政府的救援计划。去年8月，《纽约时报》曝光了从2008年9月16日至21日的一个星期之内财政部长保尔森与高盛CEO贝兰克梵（Blankfein）的通话记录,多达24次，远超过与其他金融机构负责人的通话频率。该文暗指，保尔森在救援高盛方面有徇私行为。保尔森2006年担任财长之前在高盛工作了22年，一直做到董事长兼CEO。

在高盛所遭受的众多批评中，真正的“重磅炸弹”是对其发高额奖金的指责。对高盛负面报道的高潮开始于2009年6月份，它在偿还救助款之后预期将给员工发高额奖金的消息成了高盛此后饱受批评的根源。2009年高盛实现了创纪录的134亿美元的利润。根据2009年11月份高盛的一份公告，有人算出高盛将为3.25万名员工发放工资、奖金、津贴等报酬总计162亿美元。在公众眼中，这家公司已经成为了“趴在人脸上的吸血乌贼”。为了平复人们的愤怒，1月22日，高盛不得不宣布缩小奖金池，但这种被逼之下的姿态并没有博得多少同情。

更糟糕的是，高盛一贯刻意保持的“低调”策略在整个事件中非但没有平息事件，反而更加助长了负面信息的扩散。在今年二三月份一段时间内，高盛全球网站的主页上针对媒体报道发表了一篇声明，指责《纽约时报》2月7日一篇和高盛有关的报道的“事实错误”多达九处并做出了更正。在此之前，高盛的一位新闻发言人则对《滚石》杂志的另一篇文章进行反击，指责该文“完全是作者阴谋论的主观臆想，没有任何根据。”

傲慢的回应激怒了公众，而高盛则在年报中再次反击挑毛病的媒体报道的同时，承认这种关注可能让其员工和客户感到紧张。

警钟

毫无疑问，真正的问题始终在于沟通失败。在华尔街上，收入最高的人群不在高盛，而在对冲基金，但却并没有太多人对此表示愤怒。长期以来，高盛公关部门人员的主要职责是将有关公司报道的文章的数量最小化，而与多数公司不同，高盛的创始人之一萨克斯家族认为公关不是好东西。尽管高盛公关部门负责人高度涉身管理高层、并深度参与公司的内部运作，但据高盛在美国的一位客户介绍，高盛总部的公关部只有三个全职人员。

傲慢的态度则更让人愤怒。直到1月份接受记者的采访时，贝兰克梵还弱化救助对于高盛度过危机的帮助，同时高盛仍然在以“已经偿还救助款”为由不断地拿发奖金一事刺激公众脆弱的神经。而到了3月初，丰田章男仍旧表示，公司“尚未决定”他是否就公司大规模汽车召回一事出访欧洲。

当然，丰田和高盛很难会被公关危机打垮。在一项针对美国消费者进行的最新调查中，一半以上的受访者表示他们没有受到召回事件影响或表示对丰田的应对措施有积极评价，这部分得益于在过去几十年中，丰田与客户之间建立的良好关系。高盛的情况则更加乐观，在其业务结构中，自营业务占总收入的比例接近7成，其主要面对的是批发客户，而并非愤怒的公众。埃利斯对本刊记者表示，高盛仍然获得客户的高度认可，依然对人才有很强的吸引力。

实际上，从理性的角度分析，如果高盛和其它的一两家银行没有坚守住阵地并且保持市场运转的话，金融危机可能已经使美国的资本市场遭受更严重更持久的危机，会对全球经济及就业带来更大的痛苦。公众舆论的压力本应被理性地引导到那些为了避免损失和规避风险而无所作为的银行身上，但是愤怒的情绪却被引导到了那些选择继续前行的人身上，比如高盛。

然而，在一个信息被批量生产和广泛传播的年代，公众的理性思考显得异常困难，特别是他们认为自己的利益被忽视的时候，过于自负的企业很容易成为众矢之的。而对于大多数企业来说，真正的警示意义依然是：永远不要让公众觉得他们的不幸是你们造成的。正如古罗马格言所说：“好的名声胜过万贯金钱。”