“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来” --- 温斯顿.丘吉尔
时光倒流十年·2009年6月（上）
时光倒流十年：吴士宏的微软日记
吴士宏堪称微软中国选秀史上最为另类和戏剧化的一位。她的个人经历在其成名之后为众人所耳熟能详，并成为无数外企员工为之奋斗的标杆。这位没有深厚家庭背景，未受过正规教育的女性，28岁之前是北京椿树医院的一名护士，在28岁那一年通过自学高考英语专科文凭后进入IBM公司，成为IBM北京代表处的最底层员工。在接下来的12年里，吴士宏凭借加倍的努力和野心，最终成为IBM中国销售渠道总经理。1998年2月，吴士宏接替台湾人杜家滨受聘为微软中国公司总经理，成为这家美国公司聘用的第一位没有海外留学背景，土生土长的中国职业经理人。
吴士宏上任时，微软中国正蜗居在北京白颐路上一条小胡同里的破旧写字楼里，这家全球知名的软件公司在中国缺少完整的营销组织和渠道体系，而搭建后者正是吴士宏所擅长的。1992年，比尔·盖茨刚刚成为世界首富，他和忠实的伙伴鲍尔默坚信这套原创的商业模式能够复制到整个星球。3年后，微软（中国）有限公司成立，在经历了杜家滨时代的布局后，微软总部开始把中国当作一个常规市场来看待。
作为变革时代的中国区总经理，吴士宏其实只是一位销售和市场专家，她甚至不拥有人事权。但这位作风果敢的女强人进入微软的宣言却是“把微软中国打造成中国微软”。
曾为IBM中国区销量提升立下汗马功劳的吴有自己的一套做法，她不认为好的产品能超越一切，试图让微软改变强硬而专横的形象，让其放下身段更多了解中国市场的需求。要转变微软对中国市场战略，这在当时堪称一个颇具冒险性的“错位”决定。
显然不可能如想象般美好，吴士宏草根般的奋斗精神和不屈不挠的泼辣作风并没有得到微软总部的认可，反之，她在适应微软文化的过程中不断调试自己的底线，同时挑战公司的底线。尽管仅用7个月时间就完成微软中国全年销量目标的130%，她依然不掌握中国区重大策略的话语权。不可否认，吴士宏一些对中国市场的理解的确是微软自身的问题所在，但在当时的大背景下，这样的声音不可能得到微软管理层的重视，反而淹没在这家大型跨国公司多层级的管理架构之中。而此后，微软也成为中国职业经理人最具戏剧性的秀场。
后续：1999年底，吴士宏已加盟TCL，在这家具有国际化雄心的本土公司中继续其传奇色彩的职业生涯。但此时的微软中国危机四伏。第三任中国区总裁高群耀与吴士宏的高调作风截然相反，从上任就开始力主总部倡导的“反盗版”策略和做政府公关。两年后，微软中国区再次换帅，亲和形象的唐骏成为微软中国化道路上最具总部好评的高管，这些年来，微软在公司自身不断困境和革新的道路上，不断更换中国区掌门人。不过，至今微软总部也承认，吴士宏当年自成体系的做法加速了微软中国的变革和反思，为公司在中国的长期发展走出了重要一步。
时光倒流二十年：入乡随俗
1989年，冯星君加入甲骨文公司，带着10万港币来到北京开始着手创建甲骨文中国公司。这标志世界第四大软件公司成为第一家进入中国的世界软件巨头。
选择在这一年开拓中国市场，对甲骨文来说可称为独具慧眼。
此前的1988年，被视为“中国软件元年”。期间，中国改革开放的总设计师邓小平提出“科学技术是第一生产力”，年轻人求伯君在深圳蔡屋围酒店501房间撰写出了中国首款字处理软件WPS，并于同年创建金山软件公司⋯⋯对行业影响力最大的两个事件则是：第一次全国软件工作会议召开，国家科学技术委员会开始组织实施火炬计划，其中一项重要内容就是软件园的建设。
但对处于动荡中的中国社会来说，刚刚起步的国民经济信息化建设颇受累及，中国内地IT业市场并没有如期启动，一些跨国投资企业甚至开始暗中撤资，原本有意投资的公司也犹豫不决。这种背景下，类似甲骨文的投资决策极为罕见。
事实上，日后看来较为成功的拓荒行为在很大程度上有赖于冯星君个人的努力。
曾在Computervision工作并拥有一定软件服务经验的冯星君在加盟甲骨文后，应负责甲骨文亚太区副总裁王一义的请求来中国开拓市场。但冯表示，那时总部只把中国看成一个第三流的市场，甲骨文中国在总部说话根本没有份量，更勿论资源配备，只能闭上眼睛，一声不吭地自己干。
来到北京后，冯星君就发现自己面临两大问题。一是当时人们并未完全认识到软件的价值，很少有人愿意花大价钱买一张小小的软盘 —尽管里面存着世界顶尖的软件；第二，人们的版权意识相对薄弱，中关村很多小公司都在贩卖甲骨文的盗版软件，相比一套正版 Oracle DOS 1700美元的售价，盗版软件仅需2500元人民币。
冯星君最终说服了甲骨文总部，准许他在中国将一套正版 Oracle DOS 以500美元的价格出售，且包含培训、服务和手册。这样，只用3个月时间，冯星君卖出了5000套，令中关村的盗版商汗颜。另外，冯还设法说服美国人让他在中国进行产品的本地生产，他的理由现在看来仍蕴含双赢机制：一来可以降低成本，二来，产能和销量目标，可以由中国本地的决策团队决定。
借此，甲骨文中国公司开始在中国立住脚跟。数年后，该公司的年增长率均在100％以上。
一位中国大型企业的IT负责人曾表示说，同其德国对手SAP公司的销售人员相比，甲骨文销售团队本土化的行销特征更能吸引客户。之所以如此，和冯星君当年“入乡随俗”的做法不无关系。
后续：1991年7月，甲骨文公司在北京建立独资公司—北京甲骨文软件系统有限公司。到1997年6月冯星君离开甲骨文中国时，该公司已成为中国市场最大的软件公司。应王一义邀请，冯星君于2004年担任自协软件公司总裁至今。2002年，公司创始人拉里·埃里森将“Oracle World”的亚洲首次会议选在北京。去年3月，甲骨文中国公司宣布，其在中国的注册名称从“北京甲骨文软件系统公司”正式更改为“甲骨文（中国）软件系统有限公司”。目前，中国已经成为甲骨文在全球发展最快的市场之一。
追溯：宜家步入蹉跎岁月
谁还是萧条时代的幸运儿?至少宜家要被打个问号了。5月中旬，这家瑞典家居巨头向外界证实，将在中国市场进行调整：大中华区的各贸易区业务将被合并为一，目前已经关掉了在厦门、武汉以及成都的贸易办公室，之前盛传的宜家将裁员的消息也被证明并非谣言。宜家方面没有透露是否与房地产市场的低靡相关，仅表示为了保证未来业务增长，让运作变得更高效、更简单，把宜家带入“质量时代”，因而进行调整。
随着贸易办公室的关闭，宜家的在华采购体系也将随之进行重塑，其供应商们面临一场震荡已不可避免。要知道，中国地区占到了宜家全球采购比例的21％，排名全球第一。
去年，本刊试图揭示，面对不断高涨的成本压力，宜家这个全球最大的家具零售商如何通过重整供应商来重新定义“中国制造”，使避免因压榨成本而蜕变成血汗工厂的命运。如今，更大考验向宜家袭来，此次的业务架构调整成败与否，不仅关系到宜家的未来，与其唇齿相依的供应商的命运也将息息相关。