如何形成跨国人才团队？
本土精英是怎样炼成的？
1、 确定公司对人才和跨国人才的需求目标，加大人才培育的投资力度。
据专业资料统计报告，英国的罗弗集团每年预算用5000万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发的费用约为1亿美元等等。这些公司花巨资进行的人才培训和开发，其结果是给公司带来了多倍的近期效益和远期效益，使它们在世界500强的排名节节上升。国内企业在培训投入上有一定的认识，但与跨国公司的投资力度和决心相比，还有较大差距。
2、 完善培训计划，为骨干人才提供系统、完善的管理培训。
美国通用电气公司有自己的克劳顿维尔管理发展研究所，英国罗弗集团有自己的罗弗学习基地，日本的日立公司有自己的日立培训中心。我国的大型跨国公司也应该向它们学习，建立自己的培训基地，一方面，在培训基地通过自己的海外经验丰富的经理和高层经理对本公司的跨国经营人才及其候选者进行分层分级的培训，这样，使得跨国经营人才的培训和开发具有系统性和计划性；另一方面，有了自己的培训基地，可以有组织有目的地请高校的跨国公司管理、经贸、财会、经管等专业的专家学者到公司办不同的培训班，这样，能使得受训的跨国经营人才及其候选者的知识更丰富、眼界更开阔。
3、 有计划地选派骨干人才到高校和各个海外子公司进行学习与实践。
为了培养跨国经营人才的后备军，选送管理人员和技术人员到高校进修1至2年，让他们系统学习跨国经营所需要的外语、外经、国际财政金融以及外国文化等方面的知识；然后，再派他们到各个海外子公司挂职锻炼，不断地对他们进行工作轮换，使他们积累跨国经营的实践经验；最后，从他们中选拔一些精英分子到海外子公司中担任要职。理论的学习、文化的熏陶和实践的磨练，定将使跨国经营人才迅速成长起来。
4、选派人员到国外跨国公司考察学习。
挑选跨国人才后备培育人员，到港澳地区、国外战略合作伙伴或国外大型的跨国公司进行考察学习，或者组织管理人员到国外企业、金融及保险公司、证券股票市场、综合商社等单位跟班学习或工作，取得实践经验。联合国跨国公司中心制定了中国跨国经营人才的培养和开发计划，该计划为我国跨国经营人员提供半年到一年的实践训练。尽管数量有限，但是我国的跨国公司应该很好地运用这一计划。
5、积累并有效地利用国际先进管理知识。
跨国公司进入中国市场，它们带来的不仅仅是资金与技术，同时还带进一大批跨国人才。同时随着中国市场的逐步开放，国际咨询、培训公司纷纷涌入中国市场，通过培训和咨询的形式，为国内企业带来先进的管理理念、公司化管理的知识体系和架构；国际一流的营销大师、人力资源管理大师、世界500强企业的CEO、跨国公司高级管理者们纷纷登上中国的培训讲台，通过培训班和各种峰会的形式传播国际一流公司的企业管理模式和运营流程；互联网媒体的运用，使得知识和经验的传播与分享实现零距离，各类管理知识、企业资讯数据库，都是学习的来源和渠道。先进的国际管理知识和国际一流公司的运营，已不陌生，关键是企业要善于通过集体的智慧，不断地来总结、吸收、运用这些国际先进的管理知识，变为企业的知识系统，以此来和国际企业接轨，并训练和培育自己企业的跨国人才。
（作者为新华信顾问公司顾问）
跨文化团队面面观
毕博咨询中国公司总裁黄辉：
国际化有几方面：市场国际化、资本结构国际化、管理国际化等，但是最具有挑战性的国际化就是领导人材的国际化 。在国际文化氛围中管理国际企业，这种人材在中国企业非常少。建立品牌、渠道、寻找合作伙伴，收购企业……都要有人材管理，这是中国企业在国际化过程中最大的挑战。
中国企业跨国发展成立国外分公司时，经常陷入这样的困境：派一人过去，跟总部的沟通很好，但是对本地的业务理解不够，业绩达不到效果；本地人可以把业务搞好，但是与总部沟通不好或对总部战略不了解。所以，在跨国发展之前，就要对领导人材做充分的准备。
管理多文化团队，最基本点是对另一种文化的敏感、尊重，知道另一个文化存在。一个文化悠久底蕴深的民族，往往会对别的国家的文化不敏感、麻木，从而也不会尊重。在日常的工作管理中，对跨国企业领导的要求非常高。不同文化下，价值观、态度、行为不同。比如，日本公司的电梯里，大家保持沉默，因为日本认为在封闭空间里要保持和谐；而美国人却认为这样很尴尬。由于对文化不同，很多问题处理要因人而异、因文化而异。
金蝶国际董事长兼总裁徐少春：
金蝶在国际化人才引进与评估问题上，有两个指标。“硬指标”：像专业能力，如外语、计算机、相关行业知识等具体技能等； “软指标”比如交往和沟通协调能力、领导决策能力、市场开拓意识与创新能力、国际视野、个人魅力等等。给人才配团队比引进人才更重要。
对于当地的人才和高素质的国际人才，金蝶在薪酬待遇和管理方法上都适应国际惯例来做。在香港公司，金蝶更多地采用目标管理，不过多地干预，而是给一些支持。
在激励机制方面，金蝶拥有杀手锏——股票期权。今年6月1日，金蝶177位中高层管理人员、骨干获得了1492万股期权，而公司前7次所授予的期权，已造就上百人成了百万富翁。虽然微软取消期权制度，外界对期权的激励作用褒贬不一，但股票期权的确使金蝶的主要管理人员和技术核心人员保持了相对的稳定性。在最近一次期权实施细则中，金蝶对期权的行使在原来4年时间限制的基础上增加了一个补充条件，即每次可行使的数量与上一财政年度的收款目标完成率挂钩，这能够更好地激发员工的主人翁意识，激励目标更加明确。
中国人力资源开发网高级顾问、华盛顿商学院终身教授陈晓萍：
跨文化的团队与同种国籍、同种文化的团队相比，问题更加的复杂和难以解决。如果是一个技术团队，相对好办，因为技术语言是世界通用的，但是如果是一个管理团队，又往往是公司的战略高层，他们之间的冲突就会由于文化的不同而非常大。比如美国的文化是强调个体的，认为每个人对组织的贡献非常不同，而中国文化不重视区别，在不同的文化心理背景下，不同文化的人看同事的做法会觉得不理解。中国第一家合资企业北京航空食品有限公司成立后跨国团队合作磨合大概用了5年的时间。
跨国团队合作要缩短磨合时间，培训很重要，团队组成之前，让他们先进行充分的沟通，各自坦诚地讲出自己的观点。在公司外派人员去海外的时候，就先给他进行海外文化方方面面的培训，让他有心理准备。另外，在充分沟通了文化的差异性之后，要让大家相互尊重对方的文化，文化没有优劣。在相互沟通和尊重的基础上，可以建立第三种文化。
（朱晓雪）
据专业资料统计报告，英国的罗弗集团每年预算用5000万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发的费用约为1亿美元等等。这些公司花巨资进行的人才培训和开发，其结果是给公司带来了多倍的近期效益和远期效益，使它们在世界500强的排名节节上升。国内企业在培训投入上有一定的认识，但与跨国公司的投资力度和决心相比，还有较大差距。
2、 完善培训计划，为骨干人才提供系统、完善的管理培训。
美国通用电气公司有自己的克劳顿维尔管理发展研究所，英国罗弗集团有自己的罗弗学习基地，日本的日立公司有自己的日立培训中心。我国的大型跨国公司也应该向它们学习，建立自己的培训基地，一方面，在培训基地通过自己的海外经验丰富的经理和高层经理对本公司的跨国经营人才及其候选者进行分层分级的培训，这样，使得跨国经营人才的培训和开发具有系统性和计划性；另一方面，有了自己的培训基地，可以有组织有目的地请高校的跨国公司管理、经贸、财会、经管等专业的专家学者到公司办不同的培训班，这样，能使得受训的跨国经营人才及其候选者的知识更丰富、眼界更开阔。
3、 有计划地选派骨干人才到高校和各个海外子公司进行学习与实践。
为了培养跨国经营人才的后备军，选送管理人员和技术人员到高校进修1至2年，让他们系统学习跨国经营所需要的外语、外经、国际财政金融以及外国文化等方面的知识；然后，再派他们到各个海外子公司挂职锻炼，不断地对他们进行工作轮换，使他们积累跨国经营的实践经验；最后，从他们中选拔一些精英分子到海外子公司中担任要职。理论的学习、文化的熏陶和实践的磨练，定将使跨国经营人才迅速成长起来。
4、选派人员到国外跨国公司考察学习。
挑选跨国人才后备培育人员，到港澳地区、国外战略合作伙伴或国外大型的跨国公司进行考察学习，或者组织管理人员到国外企业、金融及保险公司、证券股票市场、综合商社等单位跟班学习或工作，取得实践经验。联合国跨国公司中心制定了中国跨国经营人才的培养和开发计划，该计划为我国跨国经营人员提供半年到一年的实践训练。尽管数量有限，但是我国的跨国公司应该很好地运用这一计划。
5、积累并有效地利用国际先进管理知识。
跨国公司进入中国市场，它们带来的不仅仅是资金与技术，同时还带进一大批跨国人才。同时随着中国市场的逐步开放，国际咨询、培训公司纷纷涌入中国市场，通过培训和咨询的形式，为国内企业带来先进的管理理念、公司化管理的知识体系和架构；国际一流的营销大师、人力资源管理大师、世界500强企业的CEO、跨国公司高级管理者们纷纷登上中国的培训讲台，通过培训班和各种峰会的形式传播国际一流公司的企业管理模式和运营流程；互联网媒体的运用，使得知识和经验的传播与分享实现零距离，各类管理知识、企业资讯数据库，都是学习的来源和渠道。先进的国际管理知识和国际一流公司的运营，已不陌生，关键是企业要善于通过集体的智慧，不断地来总结、吸收、运用这些国际先进的管理知识，变为企业的知识系统，以此来和国际企业接轨，并训练和培育自己企业的跨国人才。
（作者为新华信顾问公司顾问）
跨文化团队面面观
毕博咨询中国公司总裁黄辉：
国际化有几方面：市场国际化、资本结构国际化、管理国际化等，但是最具有挑战性的国际化就是领导人材的国际化 。在国际文化氛围中管理国际企业，这种人材在中国企业非常少。建立品牌、渠道、寻找合作伙伴，收购企业……都要有人材管理，这是中国企业在国际化过程中最大的挑战。
中国企业跨国发展成立国外分公司时，经常陷入这样的困境：派一人过去，跟总部的沟通很好，但是对本地的业务理解不够，业绩达不到效果；本地人可以把业务搞好，但是与总部沟通不好或对总部战略不了解。所以，在跨国发展之前，就要对领导人材做充分的准备。
管理多文化团队，最基本点是对另一种文化的敏感、尊重，知道另一个文化存在。一个文化悠久底蕴深的民族，往往会对别的国家的文化不敏感、麻木，从而也不会尊重。在日常的工作管理中，对跨国企业领导的要求非常高。不同文化下，价值观、态度、行为不同。比如，日本公司的电梯里，大家保持沉默，因为日本认为在封闭空间里要保持和谐；而美国人却认为这样很尴尬。由于对文化不同，很多问题处理要因人而异、因文化而异。
金蝶国际董事长兼总裁徐少春：
金蝶在国际化人才引进与评估问题上，有两个指标。“硬指标”：像专业能力，如外语、计算机、相关行业知识等具体技能等； “软指标”比如交往和沟通协调能力、领导决策能力、市场开拓意识与创新能力、国际视野、个人魅力等等。给人才配团队比引进人才更重要。
对于当地的人才和高素质的国际人才，金蝶在薪酬待遇和管理方法上都适应国际惯例来做。在香港公司，金蝶更多地采用目标管理，不过多地干预，而是给一些支持。
在激励机制方面，金蝶拥有杀手锏——股票期权。今年6月1日，金蝶177位中高层管理人员、骨干获得了1492万股期权，而公司前7次所授予的期权，已造就上百人成了百万富翁。虽然微软取消期权制度，外界对期权的激励作用褒贬不一，但股票期权的确使金蝶的主要管理人员和技术核心人员保持了相对的稳定性。在最近一次期权实施细则中，金蝶对期权的行使在原来4年时间限制的基础上增加了一个补充条件，即每次可行使的数量与上一财政年度的收款目标完成率挂钩，这能够更好地激发员工的主人翁意识，激励目标更加明确。
中国人力资源开发网高级顾问、华盛顿商学院终身教授陈晓萍：
跨文化的团队与同种国籍、同种文化的团队相比，问题更加的复杂和难以解决。如果是一个技术团队，相对好办，因为技术语言是世界通用的，但是如果是一个管理团队，又往往是公司的战略高层，他们之间的冲突就会由于文化的不同而非常大。比如美国的文化是强调个体的，认为每个人对组织的贡献非常不同，而中国文化不重视区别，在不同的文化心理背景下，不同文化的人看同事的做法会觉得不理解。中国第一家合资企业北京航空食品有限公司成立后跨国团队合作磨合大概用了5年的时间。
跨国团队合作要缩短磨合时间，培训很重要，团队组成之前，让他们先进行充分的沟通，各自坦诚地讲出自己的观点。在公司外派人员去海外的时候，就先给他进行海外文化方方面面的培训，让他有心理准备。另外，在充分沟通了文化的差异性之后，要让大家相互尊重对方的文化，文化没有优劣。在相互沟通和尊重的基础上，可以建立第三种文化。
（朱晓雪）