时光倒流十年·2009年5月（上）

1930年代，坐落于上海黄浦江畔的中国肥皂有限公司出品的“力士”香皂给中国人的日常生活带来了最早的国际化体验。而这家公司的所有者，利华兄弟公司在半个多世纪后，以新身份重返中国。这家名为联合利华的公司此时已不仅仅是肥皂生产商，而是包括夏士莲、旁氏、力士、洁诺、奥妙、凡士林、金纺、和路雪等多种日用品、食品品牌的大型跨国公司，旗下拥有14家合资企业。

但在1999年4月，联合利华却对自己庞大的中国版图举起了一把“剪刀”。14家不同行业的合资企业被重组为三大业务部门：家庭及个人护理产品业务，包括总部在上海的“联合利华股份有限公司”等分支；专营食品及饮料的“联合利华(中国)食品有限公司”；冰激淋业务，包括“和路雪(中国)有限公司”和“蔓登琳”牌冰激淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。

同年，联合利华股份有限公司在中国成立，联合利华与上海轻工控股(集团)公司分别以77%和23%的股份共同掌控新的中国旅程。

在当时，这次重组具有重要的意义。联合利华在中国产品的分类生产不仅更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争。而中国在联合利华全球体系中的作用也得到相应提升。

此前，在华的联合利华不仅业务量庞大、人员和机构众多，提高企业发展速度并非易事。因此，重返中国13年后，联合利华的重组势在必行。随着重组计划在1999年内完毕，联合利华还表达了更远大的希望：5年时间，经过一系列调整，公司年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（而1999年这两个数字分别为2％和10％）。令人欣喜的是，仅在一年之后，该公司第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。

集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一线品牌的增长率及其在全部业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％至95％，年增长率必须达到5％至6％。

至于压缩品牌规模，联合利华则是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，选择标准则是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。而没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整进行重组。

后续：也有评论称这场改革并未触及根本，组织内的协调成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域组织的结构不利于形成全球效益。但联合利华还是顺着自己的方向取得了应有的发展。在中国市场，联合利华近年来开始新一轮调整。2002年底，总投资3亿元人民币的联合利华合肥工业园开始建设，并将成为联合利华在全球最大的日化生产基地。2009年4月，新任首席执行官保罗·波尔曼首次访问中国。他表示，中国在联合利华全球版图中的地位变得空前重要。

时光倒流二十年：德瓦拉河畔的中信

1988年春天，在贯穿美国东部的德瓦拉河畔，当时中国最大的投资公司之一、中国国际信托投资公司（中国中信集团公司前身）陷入了第一次海外之旅的困境。

此前一年，这家曾被邓小平视为中国在对外开放进程中“一个窗口”的公司以1350万美元收购了拥有80年历史的老牌轧钢厂(Phoenix steel)。这是中国人首次以资本方式所进行的海外收购。正值高速发展的中信因此强化了对全球化的踌躇满志，它为这家美国工厂起了一个时髦的名字—中信美国钢铁(CitiSteel USA Inc.)。

但这并不能扭转收购之后，真正难题的困扰。当时，钢铁业在美国已是夕阳工业，而收购来的又是一个已亏损20年、两度破产、两次大股东换血、两次提出上市申请均被拒的濒临倒闭的工厂。据当时的收购者回忆，这个纯美国企业的主要产品是中厚钢板，只在美国国内销售，规模20万吨级。中信收购时已停产两年。这年春天，工厂里面已没有一个工人上班，三个留守人员像守着一堆废铁一样看护厂房。

来自东方的新主人很快就沮丧地发现，上千万美金远远不够，中信继续投资了整整2000万美元对旧工厂进行改造。更大的麻烦在于，很多原厂的老工人热切地回到工厂准备复工，却发现自己及工会已被新东家解雇。一些工人事后回忆道，当时约200名老工人中仅有20%被中信二次雇佣。这使得自称为“社会主义集团”同时拥有海外投资经验的中信陷入了一场典型的西方式的劳资纠纷。

中信的创始人，高大、习惯穿着考究西装的荣毅仁这一年已经71岁。尽管荣氏家族深度参与了中国近现代史的演进，但成立于1979年的中信仍然缺乏应对资本主义体制下的工会的经验。在1980年代的中国社会，工会不需要具备与领导层抗衡的能力。而中信的初衷并无恶意，只是希望能通过缩减劳工成本在年底开始盈利。

但文化及商业观念冲突已迫在眉睫。

美国工会对中信的指控主要集中在裁减原厂员工，但中信对此熟视无睹。中信美国钢铁的新任总裁詹姆士·哈森（James Hasson）不仅粗鲁拒绝了工会的要求，并公开声明在招聘时对于200名原厂工人和1200名新求职者一视同仁。哈森的强硬态度即使在现在看来也是有待商榷的，他公开表示新厂没有法律义务雇佣原厂工人，同时毫不避讳地在大小报纸上刊登招聘广告。

对此，美国劳资总署掂量着是否要对于中信的反工会行为做出正式诉讼，就在此时，美国工会已经派遣50名钢铁工人来到华盛顿的中国大使馆门前罢工游行，间接给中信施压。工会还给中国政府写了一封公开信。

在舆论压力下，中信最终做出了妥协，声明原厂工人在招聘中享有招聘优先权。但遗憾的是，这个最初的国际化经验也在历史尘埃中被遗忘。

后续：随着中国企业不断提升的国际化程度，美国钢铁企业的高层管理人士在1990年代后经常造访中国，他们的理由很充分：中国这个亚洲巨人正带动全球钢铁生产和销售市场呈现一片欣欣向荣的景象。但随着中信业务的多元化，这家公司陷入新的困境。自2008年9月投资外汇衍生工具酿成巨亏以来，中信泰富董事局主席、荣毅仁之子荣智健就坐在了火山口上，对于这家“窗口公司”而言，类似丑闻令其母公司中信集团亦备受煎熬。今年4月8日，67岁的荣智健不得不永远告别他倾注半生心血的公司。

追溯：锲而不舍

中国商务部对汇源并购案的否定并不能阻止可口可乐公司寻求收购汇源股份的努力。这一悬案的最新进展是：可口可乐与汇源果汁商谈收购少数股权。对于可口可乐全球CEO穆泰康而言，新发布的第一季度财报并不乐观，北美市场业绩的持续下滑正在吞噬中国等北美以外新兴市场带来的增长。因此，3年对中国追加20亿美元的投资并非空头承诺，而是这家百年老店寻求逆势增长的必由之路。

具体来说，可口可乐第一财季净利润为13.5亿美元，比上年同期同比下降10%。实际上，同期的总销量小幅增长2%，其中国际市场销量增长3%，表现尚可。不过，北美市场销量下降2%。这固然有重组支出等影响，但北美市场显然已不是公司未来增长的动力所在。

可口可乐对汇源果汁锲而不舍的追求就可以被理解了。知情人士披露，可口可乐正在考虑一系列的方案，希望通过谈判收购汇源果汁的少数股权。这一被经常采用的中国并购固有模式可以保证中国在引进外国技术和专长的同时，确保控股权在中方手中。因此较易获得有关部门的批准。