2008中国最佳表现公司

就在全球经济继续陷入二战以来程度最深的衰退之际，关于增长趋缓的中国经济接下来的故事却出现了喜忧不同的两个版本：到底是V型还是W型复苏？前者意味着中国将轻松实现8%的GDP增长，后者则意味着政府投资效应将逐渐减弱，更多长期结构性症结将浮现，经济放缓的“第二只鞋子”将掉下来。

乐观情绪有助于恢复市场信心，但也可能是盲目的。截至4月23日，中国有1295家上市公司公布了2008年年报，总体净利润同比下降16.76%，而仍有一些行业如信息服务业却增长了87.15%。而在已公布今年第一季度财报的519家企业中，金融服务、信息设备、轻工制造、有色金属等12个行业已经环比实现扭亏。并非不存在这样的可能：当多年以后回望今日，很可能发现，市场的最低点事实上已在去年第四季度悄然通过。

但无论如何，痛苦教育给了所有企业一次难得的磨砺机会，迫使所有管理者反思过去的商业模式，并借机大胆再造公司。这更是一次回归管理学常识的过程：投资于创新、公司信息透明化、强化现金流意识、更好地服务客户、发挥团队效应⋯⋯这些基本经营原则在经济繁荣期的公司“白板”上多少被忽视了。

遴选第五届“中国最佳表现公司”的过程给予我们一次极好地辩识这些长期性价值的机会。那些在哀鸿遍野的行业里仍然取得高增长的公司，正是这些反击衰退的常识性方法的最佳实践者。

——团队至上。在过去一年大胆进行海外收购、销量逆势增长25%的吉利汽车，其一贯被业界称为汽车狂人的李书福正是依靠与之互补的团队令这家中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨（本期第79页，《李书福的神秘内阁》）；IBM为抓住中国医疗信息化的机会，专门组建了一个跨部门的团队，这正是在经济不景气时公司应该做的：穿越部门之墙提高协作效应（本期第86页，《IBM的诊断书》）；而李宁有限公司则提供了一个如何激励明星销售团队的案例：在中国的内陆城市郑州，一位履历平平的年轻经理和她的金牌团队却在2008年取得8000万的销售额，成为李宁巩固二三线市场、借奥运之机扩大市场份额的范例（本期第88页，《全“明星”阵容》）。正如英国管理学者摩根·威策尔（Morgen Witzel）所说：“出色的战略家不再是一个人，他们是团队中的一员。他们的见解是由团队中其他人的研究成果支撑的，团队中的每个人都擅长不同的领域，他们围绕着主题把各自的观点汇集起来。因此，选择合适的团队对CEO至关重要。”

—逆势扩张。当经济危机让印度班加罗尔门可罗雀之际，中国最大的软件外包商东软董事长刘积仁却意识到两个关键：一是企业的准时交付、质量控制、成本控制等基础能力越发成为核心竞争力，而同时，由此开启的国际化“机会窗”正是其从印度同行手中夺取欧美市场份额的最好机会（本期第94页，《东软核变》）；在同行焦头烂额之时大胆扩张的勇者还有招商银行、苏宁和Tesco，这些案例再次说明，战略灵活性、组织灵活性和行动迅速在当下的不景气时期是多么重要，重塑行业格局的机会也正潜藏其中。

—快速变革。波士顿咨询公司在与全球50多位CEO交谈后发现，在衰退出现的头100天里，他们经常提到的应对行动纲领包括：坦率地与员工谈论未来、强化现金流、拥抱明星员工、继续支持你最好的客户和保护甚至加强公司的文化等，这些原则无疑能帮助一家公司度过危机，同时还将为未来增长打下坚实基础。看看佳能和欧莱雅的做法：这些曾经历经济萧条的老牌公司比许多新兴的亚洲同行更懂得如何把开源节流做到极致，也懂得如何在中国这样的新兴市场寻找新商业机会（本期第108页，《佳能的焦点》；本期第110页，《欧莱雅的丛林战》）。