麦克·林孜：过山车的前排和后座

美国人当初票选这位伊利诺伊州议员的很大原因要归于他们对奥巴马的竞选口号—“相信改变”—的认同。可如今，奥巴马面临的问题是：当资源丰富时，改变难以操控；当资金不足而需求甚众，令领导者目不暇接时，改变几乎就不可能了。

然而，有一种更根本的挑战是各种领导人，无论国家总统还是公司总裁，都需驾驭和掌控的。这种挑战，我称之为乘坐过山车。

在许多游乐园，比如美国佛罗里达州奥兰多的沃特·迪斯尼世界，过山车（roller coasters）都大受欢迎。其命名与过山车的早期形象有关：安上金属滑托的木质小车沿山坡滑上滑下。今天，水电和气电驱动的过山车可以接近每小时150公里的速度沿轨道滑行。迪斯尼世界最受欢迎的过山车活动是一种叫做“太空山”的：车在一片幽暗的环境中高速前进，忽而爬高，忽而探底，乘客们感觉仿佛在漆黑的外层空间进行攀岩。由于常常无法看见前面的景物，他们便只能根据前面乘客的尖叫和屏息来猜度未知的道路。

站在变化的前沿很像在过山车的前排就座。领导者先于其他人看到未来，先于其他人经历旅途的高峰与低谷。很多时候，这是件好事，它使领导者能先预期变化的出现，然后再做回应，通常他还能在整个机构真正遭遇下个路口的高峰与低谷之前拿出相应的对策。

每当一个公司遭遇巨变时，随之而来，是感情的起伏。新的机会要庆祝，挫败与失望则需克服。由于领导者是坐在前座体验起伏跌宕的过山车的，他与步其后尘者遭遇同一景物的时间差可能很大，乃至于他升到顶峰时，那些人可能才刚刚跌入峰前的谷底。

领军人物，需要具备驾驭变化情绪的能力。领导者必须意识到，自己此时此地的所感所知与随后而至的人们的情绪可能差之千里。这正是对领导力的挑战：知道如何从过山车的前座来掌握和驾驭后边乘客的情绪。伟大的领导者能为未来一两年的工作进行策划和预期。当大多数员工还在为如何保住下周的饭碗而殚精竭虑的时候，领导者考虑的可能已是2010年打入市场的新产品了。这会导致什么样的结果呢？让我们一起看看下面的例子：

有一位姓芮的商人，他的公司坐落在上海郊外，有着长远的发展计划。他知道当前美国面临的信贷市场萎缩将使他很难在未来18个月内获得贷款。我们今天拥有一个丝丝相扣的国际市场，这意味着一个国家出现经济下滑，全球商业都会受到牵连。几周来，芮权衡了数个选择。他最终决定必须裁员才能维持公司的盈利水平。好几天，芮走来走去，情绪低落。尽管公司业绩大致还可以，但他将实行公司历史上的第一次大裁员。

然而经过一段时间的思考，芮开始把这次减员看作一次机遇，让他对公司机构重新思考的一个理由。公司有几个不赚钱的部门，现在他有办法提升公司的经营并把这些部门的副效应降到最低。一周后，芮兴奋地把他的经理们召集到一起，想讨论这些已经或即将出现的变化。然而他忘了，在过去的几个星期里，屋子里的其他人可并没有跟他一样也在考虑公司的裁员问题，因而他们也无法像芮一样有机会对各种可能性进行权衡。他们和芮位于变化过山车的不同位置：一路上，芮坐在前排。

芮的领导力将会遇挫，除非他能帮助他的下属驾驭他们在旅途的各个阶段出现的不同情绪。好消息是，芮已爬出了失望的低谷，并找到了让人兴奋的未来之路。如果他能帮助下属度过随低谷而来的伤痛期，那么，他就能令人信服地引领大家走向充满希望的未来。挑战在于：此时此刻，他不仅要掌控自己的情绪，还要帮助下属驾驭他们别样的情绪。

引领机构的变革要求领导者拥有大量的情感储备。有能力的领导会意识到，变化就像坐过山车：巅峰与低谷固然是此行的一部分，然而每位乘客到达那里的时间与状态却各不相同。旅途本身会被大多数人记住，但领导者必须记住，自己坐在前面，身后还有别的感念和观点。

（作者为美国赖斯大学社会学教授）