除了运用教科书似的管理方法，基尔茨还给失控的吉列注入它最急需的东西----激情
我如何挽救了吉列
把一家濒危的企业从泥沼中拉到成长的快车道上并不是容易的事儿。面对海量的信息和纷繁的方案，怎么厘清关键问题？在没完没了的分析和瘫痪的现状面前，何时应该采取行动？眼见着自满已经成为一种习性，怎么去推动困境中的变革？当人人都是标兵时，如何打破“大锅饭”文化？当领导者固留在战略的形而上层面，拒绝思维下移时，如何杜绝上层管理和下层实施的脱节现象？我的对策是：动用“快捷筛选排除法”，抓住那20%的关键；强调行动和执行；让热情闪耀到组织的每个角落和业务的每分每秒；导入绩效文化，引进好动的鲶鱼，激活死水般的团队；关注整体品牌价值
2001年，我就任吉列的新任首席执行官，成为吉列公司70多年来第一个外来的掌舵人。此时，吉列不仅仅是失控了，而且是深深地陷入了厄运循环—零增长，连续15个季度没实现盈利预期，市场份额急剧下滑，股价在两年的时间里下跌了62%，市值缩水近400亿美元。我的任务是扭转局面，但留给我的时间并不充裕。我要以过去为起点领导彻底的变革。“抓住关键”显得异常重要。问题是，你怎么知道什么是真正的关键？
抓住纷繁中那20%的关键
当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一些好心的专业人士包括顾问、银行家、薪酬专家和销售激励专家等，纷纷给我提方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。下面就是关心吉列的人提出的一些建议，其中有很多会导致企业大甩卖：
剥离境况不佳的金霸王电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司4年前花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而是沦为了毫无希望的东西。其市场份额下滑了大约15％；在美国，其在碱性电池市场上的占有率从46％下降到了40％。另外，竞争压力也变得越来越大。因此表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，这似乎是一个很不错的建议。
保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，我们应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误。要承认电池是一种普通的日用品，而不是什么前沿的东西。要压榨金霸王以收回我们的投资，而不是试图复兴这项业务。因为同假想的敌人或威胁作战从来不是好的选择，所以这个建议似乎也是合理的。
剥离博朗电动剃须刀和家用电器业务。博朗这个品牌在1967年就被收购到了吉列旗下。不幸的是，很长一段时间以来，博朗的业绩表现比金霸王还令人失望。博朗最后一次制定年度预算已经是非常遥远的往事了，现任的高级管理者甚至没有人记得那是哪一年。毫无疑问，博朗不稳定的业绩表现和巨额的投资是吉列的一个沉重负担。
剥离个人护理业务。包括“锐特佳”、“干爽梦”和“柔舒爽”等品牌的止汗和香体用品，还有“吉列剃须膏”和“吉列套装”等剃须用品。这些产品，大多数的市场份额都在下滑，利润在减少，营业毛利也远不如竞争对手。
只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉其他所有的资产。让吉列只专注于一个领域。销售额会更低，但利润率非常高，这会让我们的股价直线上涨。
承认吉列已成为过去，然后制定出全新的发展战略。进入分析师们所说的“新兴的增长领域”。一系列的收购将重新定义吉列，并推动股价的上涨。
承认吉列已成为过去并彻底放弃。把投资银行家们叫来，力求能有一个最好的“结局”。
这些建议范围很广且相互冲突，而且这还不是全部。还有很多别的建议，涉及到了方方面面的问题。如何做出决定？你怎么知道什么是真正的关键呢？在我的职业生涯中，尤其是当我需要穿过很多相互矛盾的建议形成的重重迷雾时，我总是通过“快捷筛选排除法”回答几个关键问题，排除了大多数甚至是所有的其他建议，从而找到了正确的方向。我们来看看这个“快捷筛选排除法”怎么应用于关于吉列公司的管理建议。
剥离金霸王 要想剥离金霸王，那就必须得有人愿意收购它。因此，金霸王必须要让潜在的买家感到值得收购。但是，这样的买家并不存在。电池领域已经变得狂热了，竞争异常激烈，没有哪家买得起金霸王的企业愿意来淌这趟浑水。即使他们愿意，吉列的市盈率也要远远高于任何潜在买家的市盈率（市盈率是指当时股价与每股净收益之比）。因此，相对于任何别的企业，金霸王对吉列来说更有价值。利用“快捷筛选排除法”，我就可以排除“卖掉金霸王”的方案，完全不用再去考虑这种选择了。
压榨金霸王 第二个方案是大幅降低金霸王产品的价格，承认它们是无差异化的普通商品，并从中榨取微薄的利润。在消费者看来，金霸王电池与其他的贴牌电池在安全性和持久性等很多方面有着显著的差别。另外，金霸王碱性电池与普通锌电池之间的性能差别也是巨大的。那么，仅仅因为金霸王在最近三年里步履维艰，我们就该放弃这个品牌吗？要知道，在过去的二十年里，金霸王已经积累下了巨大的品牌资产，有着近乎完美的高成长和高赢利能力的业绩记录。就这样，快速筛选再一次让我们迅速地找到了正确的答案，而不用在细节的泥沼中打转。
快速筛选告诉我们，金霸王是碱性电池领域中的领导者，而这意味着金霸王应该在其他的非领导者不守规矩的时候，学会怎样当老大和怎样立规矩。这两样金霸王都没做到。这个消费产品领域中的领头羊必须加大营销投入，以推动增长并提高品牌的知名度和消费者偏好。而实际情况是，金霸王大幅度地削减了自身的广告投入。
一个行业领导者必须要证明，他们不会允许竞争对手偷偷地夺取自己的市场份额。金霸王却对一些小竞争对手的这种行为视而不见，这让他们变得更加肆无忌惮、得寸进尺。行业的领导者必须避免为了短期结果进行疯狂、失控的促销，而金霸王则陷入了频繁的大规模促销，不能自拔。
这些观察结论都不需要深入、费时的分析。它们都是基于事实的，是可以验证的。你必须要知道着眼于何处。
对于消费产品，除了销售额和营业收入之外，你首先要看的是市场份额。市场份额是在增长还是在下滑？广告投入与销售额之比是在升高还是在降低？推销和渠道支出与销售额之比的上升趋势也是麻烦的信号。行业不同，关键的衡量标准也会不同。但是，这样的标准始终存在，它们会让你们对整个行业有一个快速的了解，为你们打开前进的道路。
卖掉一切 卖掉剃须业务以外的一切，专注于吉列最有实力、利润最丰厚的特许经营。就总资产的规模来说，吉列是一家中型的消费品企业。吉列的年销售额是100亿美元，而联合利华和雀巢分别是480亿和700亿。如果只保留刀片和剃须刀业务，那么吉列的销售额将减少到40亿美元。作为吉列的首要客户，沃尔玛的年销售额是3 000亿美元；变得如此“单薄”的吉列，在沃尔玛眼里还会有什么地位吗？人家肯定是不屑一顾。与其这样，我们还不如就在门口挂出“代售”的牌子算了。
快捷筛选法不会排除所有选择。这符合变相的“80/20法则”。你几乎总是能筛掉80％的选择，而这意味着余下的20％才是关键。实际上，看起来难以入手的无数选择，现在已经减少到了容易处理的程度。
通过抓住关键和利用快捷筛选法，我们很快就为吉列做出了决策，确定了方向。假如我们老老实实、不辞辛苦地逐一讨论涌来的所有建议，那么所花的时间即使没有一年，也得好几个月。并非我们的所有决策都是正确的，我们做了一些中途的修正。但是，我们的重大决策都是成功的。我们相信金霸王会有强劲的增长，结果过了三年，金霸王的销量猛增，利润增长了两倍，市场份额也大幅提升。我们重视了个人护理业务，结果这个新的业务部门把利润率从业内的倒数第一提升到了头名。我们坚持保留了博朗的业务，把它从财务黑洞变成了动力强劲的创新机器，既推动了其自身业务的增长，也促进了我们的口腔护理以及刀片和剃须刀业务的增长。
最初正确的选择为后来的增长指明了方向，然而这个过程不会无缘无故地实现。我们的热情、我们的行动、我们的团队和我领导的过程，都在诠释着吉列的增长。
破除不作为的组织惯性
企业中往往存在着奖励不作为的惯性。除非有强大的力量和坚决的指示鼓励和要求行动，否则组织就倾向于不采取行动。问题是，你怎么知道现在是该采取行动的时候了？
让我们来看看必须采取行动的三种情况：为了克服没完没了的分析；为了打破惯性；为了确保率先上市的优势。
当讨论陷入死循环时
首先，当评价和讨论陷入僵局或者变成死循环时，我们就该马上采取行动，比如吉列的库存削减就是这种情况。
吉列只有5个核心的产品领域和很多强大的全球品牌，但我们的库存却超过2万件，而且还在逐年增长。不幸的是，同库存的实际数量相比，与此相关的问题甚至增长得更快。更多的库存意味着更高的库存量，也意味着追踪和识别每件产品所需的系统以及相关的定价数据会更复杂。而且，随着库存的数量越来越多，对问题的关注往往会越来越少。一个员工，当他知道库存在接下来的几个月里还会再增加100件时，他还有必要花时间去考虑该对一件库存做些什么吗？
当我在一次会议上向高管们问起库存的问题时，他们的反应是长时间的沉默。大家你看看我，我看看你。最后，已经在吉列干了二十多年的全球分销负责人迈克·考希格开口了。迈克解释说，前任首席执行官已经要求一个管理团队研究库存的问题，而他们在过去18个月里就是在做这件事。迈克说，他领导了库存削减委员会，其成员是十多位最高层管理者。他们举行了无数次会议，讨论了削减库存的标准，也制定了实施削减的行动计划。但是，每当他们即将采取行动时，组织中总是有人出来反对。
例如，如果取消“锋速3”和金霸王电池包装在一起构成的库存，客户X就会减少我们的总体货架空间。如果消除三支装的吉列系列剃须膏，我们就无法实现本季度的预算。迈克说，碰到这种情况，委员会只好退让。
听完迈克的详细叙述之后，我问他在这18个月里，他们究竟消除了多少库存。我知道那个数字肯定会很低，但我绝对没想到它会是零。我很少失去冷静，但这一次我几乎要发火了。我跟他们说：“库存削减委员会有两条路走：要么你们自己找出可以在今后三个月内落实的50%的库存削减，并在这个周末给我结果，要么就由我来替你们做这件事。”
最终，委员会完成了任务，而且是超额完成。在9个月内，吉列的库存从2万多件下降到了7 000件，减少了三分之二。在接下来的5年里，迈克·考希格晋升了好几次，最终升任吉列的全球技术和制造总裁。
当缺乏行动深入骨髓时
其次，当缺乏行动正在成为一种永久的、具有腐蚀性的现状时，我们也该立刻采取行动。这似乎是不言而喻的。但是，那些建立了现状的人往往不愿意采取必要的行动来改变现状。
当年的纳贝斯克有很多问题：资本支出过高，一般管理费用失控，营销投入减少，新产品开发几乎枯竭，市场份额一路下滑。但是，最紧迫的问题是两年来因重组不当而深陷困境的销售队伍。纳贝斯克的销售和配送系统曾经是其在曲奇和饼干领域独有的竞争优势，如今却变成了“阿喀琉斯之踵”。
当KKR在1989年完成了对雷诺兹纳贝斯克的融资收购之后，纳贝斯克曾经有过几年创纪录的盈利增长。为了支付KKR在收购交易中欠下的巨额债务，纳贝斯克要保持40%的盈利增长率。在这个过程中，纳贝斯克让自身陷入了一个恶性循环。
当纳贝斯克试图保持夸张的盈利增长率时，公司的管理层努力地寻找可以大幅压缩成本的领域。不幸的是，销售部门成了他们的首要目标。在我到来之前的两年里，纳贝斯克装上了子弹，小心地瞄了又瞄，然而却一枪打在了自己的脚上：重组了销售队伍。
在食品领域中，纳贝斯克的销售和配送系统曾经是同行们羡慕的对象。与卡夫以及大多数其他的食品制造商不同，纳贝斯克采用的是直达店铺的配送系统。除了可口可乐和百事，其他的食品制造商都采用仓库或批发商系统。产品先从食品制造商的工厂运到客户的仓库，暂时存放，在同其他的产品结合包装之后，再由客户自己运到零售店铺。在店铺，产品往往要先运进后院的库房里，直到被店员摆上货架。
而在纳贝斯克，曲奇和饼干是直接从工厂运到客户的店铺，并由纳贝斯克的员工摆上货架，期间没有中间环节和延迟。纳贝斯克的销售人员在客户那里有着独一无二的地位。其他企业的销售代表甚至不许进入零售店铺。纳贝斯克的销售人员可以自由出入店铺并整天待在那里。他们对所在店铺的消费者及其购物偏好有着准确的认识。纳贝斯克的销售队伍有数千名员工，他们有着多年的经验和丰富的产品知识，而且几乎与国内的每一位超市经理都保持着牢固的私人关系。大多数企业在引入新产品时，都要为零售配送制定历时几个月的计划，而纳贝斯克则能在两周内完成90%的零售配送。纳贝斯克的营销人员很有把握地知道，何时开始发布新产品上市的广告能保证消费者去店铺购买时不会扑空。
直达店铺的配送有很多好处，但这个系统的成本也很高：配送车队的组建、管理和维护要花很多钱；把产品摆上货架要花很多时间；作为这个系统的知识和关系的核心，老资历的销售人员的薪水很高。为了削减成本，纳贝斯克减少了送货卡车的数量，削减了送货的次数，解雇了长期销售人员。代替他们的是一群新手，往往是刚毕业的高中生或大学生。他们的起薪非常低，以至于销售部门的员工离职率达到了快餐店的水平。客户们抱怨连连，他们的长期合作伙伴和朋友被纳贝斯克解雇了，他们的店铺里积压了大量消费者不爱买的产品，而销路好的产品却经常断货。
当我出任纳贝斯克的首席执行官时，经过重组的销售队伍已经运转了大约两年了。在那段时间里，销量停滞，市场份额全面下滑。客户们变得越来越愤怒了。很多被解雇的销售人员去了竞争对手那里，他们正在进一步地侵蚀我们的业务。
更糟糕的是，当时纳贝斯克饼干公司的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。或许，略微提高寒酸的起薪就能让员工的离职率降下来。或许，多派几个管理者就能对新来的销售代表提供更严密的监管。或许，减少新产品就能减轻工作量。诸如此类，小打小闹不断。实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。他们过于依赖重组和节约，以至于他们真的相信维持现状是最好的选择，最终一切都会自己恢复正常。
我出任纳贝斯克的首席执行官后，我没像他们那样抱有幻想。原来的管理层必须走人。我组建了一个新的团队，由里克·伦尼负责。我和里克在卡夫合作过多年，里克有着丰富的销售及综合管理经验，先前曾经负责派斯博瑞公司的北美运营。里克立刻就开始着手对销售部门进行重大的改革。我们必须废弃先前的重组，从头开始。
我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施；最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气和声威。董事会还是勉强批准了我们的新计划。
里克·伦尼迅速着手解决这个问题，实施了大规模的重组，恢复了销售代表与店铺之间一对一的联系。尽管长达一年的变革让纳贝斯克70%的销售人员担任了新的职位，并让5 000人的销售队伍吸纳了2 000多位新人，但效果却是立竿见影的。之前一直在下滑的销量又开始增长了。在一年之内，纳贝斯克的销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。
当速度事关命脉时
行动应该高于所有其他考虑因素的第三种情况，是在速度至关重要的时候。有的时候，我们应该一丝不苟，应该小心谨慎地遵循企业流程的每一个步骤。所有的检验都不能漏掉，所有的计划都应该小心地制定和审查，所有的可能性都应该在采取行动之前考虑到。当行动涉及到巨额的资本支出时更是如此。例如，在推出一种需要新的制造设施或设备的新产品时，如果这种产品失败了，那么很可能所有的投资就都打水漂了。
然而，如果产品上市的速度是关键因素，会影响产品成功的可能性，那么有些规划和流程可能就必须牺牲。我在卡夫就遇到了这种情况，当时我们正致力于冷冻比萨饼领域中一种重要的新产品。
在我负责卡夫的北美业务时，我们收购了威斯康星州一家地区性的比萨饼企业—汤姆斯通公司。在一年之内，我们把汤姆斯通的品牌扩展到了全国各地，我们的冷冻比萨饼业务达到了大约4.4亿美元，超过了整个冷冻比萨饼市场（16亿美元）的四分之一。
然而，我们的目标是5年内销售额翻一番，因此我们知道我们还有艰巨的任务要完成。当时，比萨饼营销团队的负责人是年轻的贝齐·霍尔登。贝齐认识到，要想实现我们的目标，最好的方法就是扩大比萨饼业务的竞争参照系。冷冻比萨饼业务不到20亿美元，但外卖和送货上门的比萨饼业务却接近150亿美元。
贝齐回忆说：“我们知道市场是怎样划分的。消费者喜欢冷冻比萨饼，但他们觉得面饼的外皮吃起来像硬纸板。口感的黄金标准是送货上门的比萨饼。幸运的是，我们可以利用新的面饼工艺推出高质量的冷冻比萨饼。我们推出了一种自发面饼，消费者可以买回家去自己烤制，而且烤出来的口感跟新鲜面饼一样。如果我们能够把这种比萨饼定位为取代送货上门的比萨饼，那么回报将非常巨大。”
贝齐的团队对市场有着深刻的理解。他们知道这是一个基于品牌的市场，因此与其尝试利用汤姆斯通的品牌，不如创建一个新的品牌。消费者喜欢汤姆斯通，但他们把它看成是“最好的冷冻比萨饼”。我们的新品牌“迪吉奥诺”有着新鲜烤制的脆皮，定位是取代送货上门的比萨饼；消费者觉得它比外卖和送货上门的比萨饼一点儿都不差，甚至还更好，这是不可思议的。
但是，批准数额巨大的资本支出通常需要先经过一系列的检验和测试，而让“迪吉奥诺”通过所有的检验和测试将引发一个问题：如果“迪吉奥诺”想赶上比萨饼消费的旺季，它就必须要在6个月内实现商品化。然而，额外的试销将需要3个多月的时间。如果“迪吉奥诺”的上市推迟一年，那么在此期间，我们的竞争对手就很有可能获得同样的保鲜面饼技术。
对我来说，决策很简单。我们必须敢于冒险，尽快地把“迪吉奥诺”推向市场。我们并没有破釜沉舟、不留退路。我们有B计划，如果“迪吉奥诺”失败了，我们知道该怎样利用相关的设备。我们极其迅速地采取了行动，在半年之内就把“迪吉奥诺”推向了市场。之后的故事就人人皆知了。“迪吉奥诺”被评为1996年最成功的新产品，我们的市场份额一年就增长了30%还多，我们提前一年实现了营业收入超10亿美元的目标。
率先把一种创新产品推向市场，不一定能保证成功，但这始终是一种惊人的优势。有很多书籍都探讨了上市速度和率先上市的重要性。尽管其中有些书籍是夸大其辞的，但它们都强调了采取行动、避免分析麻痹以及其他企业综合症的重要性。
把热情洒到每个角落
每一个从事商业的人都想得到有热情的下属和员工，然而，领导者给员工灌输热情的职责却往往被忽视了。真正的领导者必须担负起灌输热情的职责。在解释企业为什么必须发展和变革时，你必须充满热情并让大家看到你。你必须要让组织成员理解你的目标，并让他们相信你有成功所必需的各种方法和手段。在大型的组织里，热情还意味着分批地视察员工队伍，与他们保持广泛、经常的接触。
如果同竞争对手相比一家企业的成本结构过高，那么想在竞争中取胜几乎是不可能的。如果你消除了不必要的成本，并用这些钱来加强新产品的研发，加大营销力度，提高企业的能力，那么取胜就是你们的囊中之物。但是，消除成本总是意味着通过自然减员和裁员来减少人头， 没有哪一个组织愿意把成本削减作为长期恪守的信条。因此，要想取得成功，成本削减必须成为一种生活方式。
对我来说，激发整个组织对成本削减的热情，并让他们真正地相信成本削减的重要性，这是我的首要任务；当然，其难度也可想而知。这不是一锤子买卖，而是每天都要做的“全场紧逼”，在吉列更是如此。
当我到吉列的第一年结束时，公共事务部门计算了我与组织举行正式会议和报告的次数，然后与我的两位前任做了对比。结果，我与组织成员接触的总次数是两位前任的三倍。在这些接触当中，有超过一半是以消除不必要的成本为中心议题的，而且几乎每一次演讲、报告、圆桌会议、每周例会、董事长致股东信以及视频或音频交流都提到了成本。为了收到效果，所有的载体和媒介都要用上。我要着眼于组织怎样从否认多余的成本，到最终愿意把“管理费用零增长”（zero overhead growth，ZOG）以及下一阶段的管理费用负增长（negative overhead growth，NOG）作为吉列的生活方式。
因此，我要求每个直接下属都必须做三件事：
第一，要对各自的部门进行自我评价。
第二，要让部门的其他人员根据同样的标准来评价部门的表现。
第三，要以最优秀的竞争对手为参照来评价各自的部门。如果他们感到靠自己很难完成这部分练习，那么他们可以请一个在这方面经验丰富的外部顾问。
当ZOG在高管团队中启动之后，我们也该启动整个公司对这一举措的理解了。在2001年3月28日，也就是我到任吉列刚过一个月时，我给公司的每一个人发去了一份通知，告诉他们在接下去的五年里，ZOG将成为他们的日常用语和生活方式。要想让大家接受裁员和削减成本的努力，我还必须让他们认清两点：
第一，人人都会受到影响。除非另有说明，否则绝无例外。吉列的确有一个例外，那就是国内销售部。他们刚刚经历了重大的重组和裁员，是我们与行业客户接触的第一线。
第二，人人平等。没有哪个部门或人员会受到优待。人人都要积极地致力于“管理费用零增长”。
在4个月内，我们三管齐下的成本和能力评价有了结果，一些数字让我们所有的人都大吃一惊。同竞争对手相比，吉列的每一个部门都处于成本劣势。在财务、人力资源和信息技术等最大和最重要的领域，这种成本差距也是最大的。
所有的管理者都否认各自部门的成本过高，而且令人吃惊的是，他们对自己部门的总体评价也与企业的其他人大相径庭。最终，尽管我们请顾问主要是让他们提供数据和验证对比的有效性，但他们还是提供了一份总体评价，明确地指出我们有一个严重而又普遍的问题要解决。
有了这些数据和材料，接受过程的初始阶段得以开始。我的任务是要召集公司最高层的200位领导者开会，评价结果、影响以及详细的行动计划，然后到公司上下以及世界各地去游说。在接下来的6个月里，我与吉列在美国、德国、英国和新加坡的各个主要业务部门举行了会议。另外，我还分别与运营、财务、人力资源、信息技术和采购等关键的职能部门举行了会谈。我还利用了一盘全球发行的录像带，介绍了ZOG的实施方法及其早期的成功，以此来激发大家的信心。在吉列推行ZOG的头几个月里，我就像一个为了夺取政党的总统候选人提名而四处奔走的政客，而我和整个组织一直都处在高度的紧张之中。
在吉列的自助食堂吃午餐时，我会听到身旁走过的员工说：“我们正在ZOG。”在互联网的留言板上，大家也在就ZOG展开辩论。每周一次的高管例会上，至少会有一份报告涉及ZOG的活动。在吉列，ZOG无所不在。很明显，大家已经理解了ZOG是每个人的责任，几位高级行政助理甚至组成了一个团队，来探索他们能为推行ZOG做些什么。
ZOG是否奏效了呢？当然是。总体上来说，在五年期结束时，我们消除了大约8亿美元的不必要成本，使得一般管理费用占销售额的比例从31%下降到了23%。
导入绩效文化
尽管吉列缺乏有效的领导和严格的纪律，但是除了我在上任第一天对组织的公开讲话中说过的那些，我还从未打算采取任何其他的手段。对于谁该走、谁该留或者该请进多少新人，我并没有先入之见。我将根据他们能否尽责地完成目标来评判每一个人。
人人都是“模范生”
内德是人力资源部的二把手，他向我概括地介绍了吉列的组织和绩效管理系统。当内德开始介绍情况时，我问他吉列的绩效评价分几个等级。内德说有5个等级—未达预期、有待提高、达到预期、超过预期、非常突出。我说这听起来很好，接着问他领导团队的评级结果，评价成绩落入各个等级的领导者各占多大比例？内德说他猜有大约65%的人是“超过预期”或者“非常突出”。
我又问道：既然65%的高层管理者的评价成绩是“超过预期”或者“非常突出”，那么去年吉列取得了哪些业务成果？吉列的销售额增长和利润增长都是零，内德说。我的最后一个问题是：那么，是什么让每一个人看起来都如此高效呢？内德的表情恨不能一头撞死，但他还是说出了一个绝对诚实和准确的答案：努力。
这就对了，我说，你们奖励的是努力，努力值得称赞。但是，不能化为成果的努力不是出色的工作绩效。这意味着必须要解决的问题，而不是应该得到奖励的卓越绩效。
转向绩效文化
我们需要把奖励机制从基于努力转向基于绩效。
改革会非常艰难。在重新核对了2000年吉列在全球的3000多名管理者的绩效评级之后，我们发现59%的人被评为“超过预期”，4%的人是“非常突出”，34%的人是“达到预期”，只有3%的人是“有待提高”或者“未达预期”。这次绩效评价改革很可能会被2 000多名管理者视为严重的贬低，因此会有很大的风险，但又必须要做。
作为管理者，你给自己设定目标。如果你实现了自己的目标，而且是以高质量的方式实现的，那么你就会得到100分，一个“A”。这就是“达到预期”的评级。如果你比目标超出了10%，你就会得到一个“A+”，也就是“超过预期”的评级。如果你比目标超出了10%以上，那么你就会得到“A++”，也就是“非常突出”的评级。
除了营造新的文化，经过调整的绩效评级还可以激励绩效真正突出的管理者。尽管实现了非常突出的成果，但最后得到的绩效评级却和大多数同事一样，这是最让绩效卓越的管理者感到泄气的原因之一。在基于绩效的文化中，“非常突出”的评级意味着应得的荣誉和利益。正如我们承诺的，随着绩效驱动的文化渐渐地扎根，奖励显著地增加了。以前，由于很多目标未能实现，每股收益的增长仅为4%，所以即使被评为“非常突出”，管理者也只能拿到象征性的奖励。如今，这些绩效卓越的管理者得到的奖励大大超出了他们一开始的预期。而且，这种满足感已经超过了财务奖励。
放入鲶鱼促进组织血液循环
在我进入吉列一年之后，最高层的100个职位中有66个任职者要么是从外面聘来的，要么是从吉列的其他职位提拔上来的。而且，外部聘用和内部提拔的比例大致是1∶1。
尽管我们没有进行大规模的人员淘汰，但实际效果却是相当大的改变。我们需要来自其他企业的思想、态度和信念，需要给吉列的文化注入新的活力和血液。
过去，吉列高层职位的人选几乎完全是内部提拔。我们头5年的新目标是60%内部提拔、40%外部聘用。随着时间的推移，我们会把内部提拔与外部聘用的比例变成70对30。但是，我从来没想过要恢复“完全内部提拔”的做法。宝洁曾经是这种做法最坚定的支持者，但即使是他们也渐渐放弃了。由于先后收购了伊卡璐、爱慕思宠物食品公司、威娜美容用品公司以及不久前的吉列，现在的宝洁估计大约有30%的晋升将不再属于长期在宝洁任职的老员工，而将属于“实质上的外来者”，也就是经由一系列的收购新加入宝洁的管理者。
这些外来的思想与吉列内部对最高品质和持续创新的承诺结合得恰到好处。这种内外结合提供了某种建设性的紧张，一种持续的不满足感。但是，这种紧张从来没有导致分裂或敌对阵营的形成。我们的价值观和“成为全球最优秀的消费品企业”的目标，把整个群体紧紧地凝聚在一起。
魔力在领导过程中
领导和管理一家企业的实际过程有多重要？通过在世界各地开展的工作态度调查，盖洛普公司发现那些得分最低的企业有大量的员工甚至不知道自己基本的工作职责。他们不知道自己每天为什么来上班。好的领导过程可以填补这种空白。它不仅能让员工了解他们需要完成的任务和活动的基本要素，而且还可以让他们理解个人的角色和职责怎样与部门乃至整个企业的更大目标有效配合。
我的领导过程以“提升整体品牌价值”为基础。提升整体品牌价值是愿景，实现这个愿景要通过增长战略计划。愿景和增长战略计划合在一起就是领导过程最底部的基石。然后，这个战略计划可以决定年度运营计划，而年度运营计划又可以决定季度会议事项。绩效要参照战略计划、年度运营计划以及季度会议事项来衡量，评价结果可以作为奖励和表彰的依据。这些要素结合在一起就构成了领导过程的框架。
战略基石要首当其冲
无论是在纳贝斯克还是在吉列，一开始我的日子都很艰难、很紧张。当时，这两家企业都失血严重，需要立刻采取紧急行动来止血。在那种环境中，所有的人都必须各就各位准备眼前战斗，因此想让大家理解为什么要制定三年增长战略计划是很难的。他们的反应是：我们的战船已经倾斜了，你怎么可能一边从船舱里向外舀水，一边朝敌人开炮，同时还要给未来绘制航线呢？
然而，我们的团队不懈地推动这一过程，在9个月之内，我们就为吉列制定出了一个战略计划，让扭转局面的努力有了方向。我们的第一项战略是强化核心产品领域—刀片和剃须刀、电池、牙刷、个人护理产品（主要是止汗用品和剃须准备用品）以及电动剃须刀和小家电。在我到任时，吉列市场份额正在下滑的业务占到了总销售额的64％。新战略计划的增长途径是扭转这种下滑趋势。从2002年开始，我们将让65％的业务保持市场份额的稳定和增长。通过让三分之二的业务保持市场份额的增长，我们就能够成为一家成功的消费品企业。下面就是支持这一战略的具体举措。
首先，我们将继续专注于各产品领域的高端市场，但我们也不会再允许竞争对手蚕食我们在中端市场的份额。在刀片和剃须刀领域，我们的高端产品“锋速3”和“维纳斯”系统已经取得了极大的成功。现在，我们还将专注于面向发展中端剃须系统以及全球销售的一次性剃须刀。
其次，我们将提高“消费者界定的价值，尤其是金霸王业务”。我想，金霸王业务的领导者非常清楚，他们在吉列的前途不是靠解决电池问题这种权宜之计，而是要依赖于强调消费者对金霸王品牌的价值认知。等到新的战略计划最终定稿时，金霸王团队已经完全吸收了这种思想，很多计划都有了清晰的轮廓。
金霸王将以“铜顶”的名称重新推出中端产品。产品包装将重新设计，以强化“铜顶”的形象。通过改变金霸王全系列产品的货架摆放，零售过程中的货架展面将大大增加。定价将简化，价格将降低，从而减弱我们与竞争对手的价格差距，消除消费者产生的抵制心理。更重要的是，支持金霸王品牌资产重建的广告投入将加大，同时用于赠品和其他疯狂的促销活动的支出将基本上取消。这种广告投入的增加并不是仅限于金霸王。
第三项举措是，我们将广泛地加大广告投入，提高营销投入的质量和效果。从1995年到2000年，吉列的广告支出占销售额的比例从8.6％下降到了7.1％。在销售额达100亿美元的业务中，广告支出减少了1.5亿美元。各项核心业务的广告投入都减少了。在刀片和剃须刀业务中，广告投入减少了1.5个百分点。在电池业务中，广告投入占销售额的比例从4.4％下降到了3.9％，而且宣传中端产品的所有广告都取消了。在口腔护理业务中，广告支出在5年内削减了将近1个百分点。
在我们的战略计划中，第二项战略涉及削减成本，以及在不降低质量的前提下提升所有资产的生产力：
实施战略寻源举措。我们的战略计划估计，通过集中采购、利用吉列的规模以及电子拍卖等最新技术，这项举措在三年内将为吉列创造2.5亿美元的节约。
使库存合理化。由于管理层在这个问题上犹豫不决，过多的库存增加了供应链的复杂性，降低了供应链的效率，正在给吉列造成巨大的成本。
把资本投资集中于生产力以降低生产成本。尽管吉列总体的资本支出已经上升到了难以维持的水平，但那些可以降低生产成本的项目却没有得到足够的资本投入。绝大部分的资本投资都花在了高成本的选择上，我喜欢称之为“凯迪拉克选项”。每当面临“是新建一座工厂，还是提高现有工厂的产能”这样的选择时，吉列从来不会选择低成本的“雪佛兰选项”，而总是必须选择最高端的“凯迪拉克选项”。这种思维源于这样一个事实：做决定的人需要承担的责任不够分量，同他们花出去的钱和应该创造的回报不相称。我们的具体举措将确保总体的资本支出预算充分地考虑了那些与生产力提高相关的计划。根据消费产品领域的经验，我想把资本支出预算的40％用于生产力的提高、25％用于维护、35％用于新产品或扩大生产。
把关键的行政管理职务减少到基准水平。这是一项重大举措，它的彻底实施将需要好几年的时间，因为吉列的行政人员的配置和成本远远不及同档次的其他企业。
确立“管理费用零增长”和“管理费用负增长”为运营原则。由于吉列的成本要比基准水平高出很多，而且近些年来成本的增长速度保持在15％左右，所以限制成本的增长是绝对必要的。我们把“零增长”定为可以容许的最低限度。根据过去的经验，我知道我们会在很多领域实现成本的“负增长”，即削减。一旦启动了一项最佳实践式的举措，它就有了生命，会自己长大。
年度计划要舍得分享
详细、具体的年度运营计划，可以帮助我们确保整个公司的协调一致。有太多的企业在信息分享方面太吝啬了，以至于企业内一个领域的人必须会心灵感应才能知道其他领域正在发生什么。所有的高级管理者都应该知道整个企业内正在发生什么。这些知识能让他们知道组织对他们以及他们的团队有哪些期望，能让他们提出可能改进、修订甚至中止计划的建议，能让他们更敏锐地意识到整个企业的当务之急，还能让他们对自己以及其他管理者的角色有新的认识。
我会从很多角度看待年度运营计划。
首先，整个过程是统一的，因为它包括来自企业各个角落的信息和参与。
其次，它是一个组织全面卓越的最佳指示器。企业的财务绩效（销售额、盈利以及市场份额的增长）、成功新产品的推出、流动资本和固定资产的管理等等，这些衡量标准可以真实地评价企业的产品、员工、品牌、实践以及系统等所有要素有多优秀。
第三，它可以激励员工并促进团队合作。年度运营计划中设定的目标必须有足够的难度和挑战性，以促使组织拓展和成长。但是，这些目标也必须是可以实现的，这样大家才会感受到各自的责任并毫无保留地为之努力。另外，这些目标还必须强化“没有团队成功就没有个人成功”的意识。
第四，它是奖励和表彰的依据。有效的年度运营计划可以让每一个人都准确地知道自己表现如何以及会得到怎样的奖励。个人的年度绩效评价将不再有暗箱操作或上司偏心的问题。自董事会以下，每个人都是年初就知道了全年的奖励规定。
年度运营计划还有很多其他的方面和作用，但我想强调的是，企业理应为年度运营计划的制定和实施付出足够多的时间和精力。
季度会议要解剖坏消息
拿出大量的时间来参照计划进行绩效评价，这是我的管理方法最大的特色之一。每隔三个月，我就会召集直接下属（运营委员会的12～15名成员）在公司外面举行2～3天的会议。会上，我们要参照去年第四季度的计划来评价各自的绩效，还要就今年第一季度的计划达成一致。
这些会议不是单纯的“展示和介绍”。好消息当然受欢迎，但必须摆到桌面上来的却是坏消息。坏消息必须得到剖析和讨论。有关新目标和下一步行动的决策就出自这些讨论。有时候，公开、坦白地讨论失败的确会让人感到不自在。但是，要想找出解决方案，这是唯一的途径。一团和气是很好，但前提是不能阻碍进步。
每周例会要实时播报信息
公司季度会议可以提供必需的定期检查以确保进展和协调，每周报告和每周例会则可以提供持续的、实时的信息。我的各个直接下属每周都会提供一份详细的报告，重点汇报关键的业务和市场数据。
我的直接下属都必须参加每周例会；未经预先批准，没有恰当的理由，谁都不可以找人替自己出席。我们会把会议的时间控制在两个小时左右。建议的各项议程，还有所需的时间以及预期的决定或行动，这些都要在上周三就准备好。然后，整个议程由我在周四审查批准后发下去。
会议有一些基本的规定：严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注。不允许私下讲话；如果我发现有谁跟旁边的人讨论个没完，我会中断会议。每个与会者都要认真准备，仔细阅读和分析各个部门和职能团队提交的报告。另外，我们采取轮流发言的形式，每个人有3分钟的时间谈他们团队普遍关心的问题。严格的时间限制可以防止潜在的卖弄。
每周报告和每周例会所要求的准备工作有助于在整个组织内灌输纪律。这要求大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备。
本文节选自《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》，机械工业出版社于2009年1月出版