员工餐厅里诞生的“500强”

不用学麦当劳，也不看肯德基，在以饮食著称的中国，“法国大厨”索迪斯最了解企业的“口味”

自从2001年迎娶了一位中国太太后，苏礼贤（Christophe Solas）爱上了粤菜，“现在吃中国菜的机会要远远多于法国菜”，他笑着说。这位享受美食的法国人领导着一家世界500强公司的中国分部，巧合的是，这家名为索迪斯（Sodexho）的公司专替全球70个国家的24700名团体客户提供餐饮服务。
　　
与大多数世界500强的光鲜体面不同，索迪斯似乎略显寒酸。苏礼贤的办公室位于摩托罗拉和惠普大厦身后的一栋老式白色写字楼中，和他同处一楼的邻居是北京颇有名气的烤鸭店“鸭王”，“我们处于后台服务的位置，在全球也几乎不做广告”，苏礼贤解释说。索迪斯的形象并不靠豪华的办公室。
　　
“以前中国没有我们这样的行业，我们也不像餐馆那样经营餐饮”，苏礼贤有许多时间是花在跟客户解释：索迪斯不是来中国做法式大餐的，而是来管理的。它是世界500强中唯一一家专业的后勤服务与保障公司，专为公司、学校和医院等各种机构提供包括餐饮、庆典、清洁、园艺、保安等各种综合服务。
　　
38年前，马赛港的皮埃尔·白龙先生凭借其家族60多年为豪华航线和游船提供海上餐饮服务的经验创办索迪斯。而今天，作为全球团体餐饮的领导者，索迪斯的业务占全球餐饮和管理销售收入的47%。2003年的销售收入达到126亿欧元。
　　
1995年，索迪斯在上海的美国学校建立了在中国的第一个营运点，如今索迪斯在中国10个城市拥有超过250个营运点，去年的营业收入为3亿人民币，超过90%的业务集中于为各种企事业单位提供餐饮服务。
　　
法国大厨
　　
中午11点半，北京诺基亚星网工业园。身穿蓝色制服的员工们穿过与工厂相连的安检通道鱼贯而入，最忙碌的时刻到来了。这是一个24小时营业、可以同时容纳1000人的餐厅,在长达约80米的选菜区中,工人们兴味盎然地选择冷菜\热菜\水果\冷饮\甜点\汤及主食,仅主食的品种就超过8种,整个选餐的过程不超过3分钟,选餐后在出口划卡结账;如果你对西餐有兴趣,二楼餐厅供应西餐和咖啡。 它并不位于某个写字楼或厂房的地下层,恰恰相反，阳光照进整洁现代的大堂，顶上悬挂着喜庆的红灯笼，从窗口望出去,对面是一座漂亮的高尔夫球场。
　　
在诺基亚的索迪斯餐厅,你几乎看不到任何一个索迪斯的标志,除了一张小通知:索迪斯冷餐节开幕式的消息,落款是索迪斯餐厅,索迪斯是退到后台为客户提供服务的,在索迪斯的任何餐厅你都不会看到索迪斯突出自己。
　　
苏礼贤至今仍然记得第一个服务合同。1995年9月，刚刚进入中国的索迪斯希望拿下为上海美国学校提供团体餐饮的合同，为了向美方证明自己是真正的法国索迪斯，苏礼贤不得不说服索迪斯的美国分公司，由他们出具文件说服上海的美国学校，证明索迪斯中国已经具备专业化服务的运作能力。
　　
从上海美国学校开始，索迪斯尝试在中国市场推行其全球化的商业模式。客户承担员工餐厅的基础设施的投资，包括餐厅经营中的能源费、水电费，以及索迪斯员工的工资及社会保险，而索迪斯按照客户要求的餐饮标准为客户提供用餐服务并收取管理费。
　　
这种商业模式历经近30年的考验被认为是行之有效的。如果索迪斯提供基础设施或者更多的在员工上投资，收回投资是索迪斯的最大目的，客户的利益——索迪斯提供给员工的餐食将最终无法得到服务保证，而让客户的员工享受高质量的餐饮和服务正是专业团体餐饮服务的根本所在。
　　
但这在中国市场却走不通。中国通行的团体餐饮商业模式是，餐食提供商需要承担员工的成本开支、水电、能源费用，以及支付餐厅的场地出租费，索迪斯拥挤狭小的办公室正位于餐厅的夹层。
　　
“中国市场像一种用小石子贴出来的画，非常复杂，我们需要面对不同发展阶段、不同层次的客户”，苏礼贤感慨到。索迪斯目前的许多客户来自跨国公司和国际学校，“在全球化的经济环境中，客户的需要和全球同步，这对我们造成了很大的压力”；与此同时，本地潜在客户仍然对是否将后勤委托专业公司管理犹豫不决。索迪斯不得不制定更灵活的服务合同标准。
　　
为了做到最佳性价比，索迪斯在客户上进行了选择。城市远郊的跨国公司工厂和大型企业成了他们的重点客户，远离城市避免了与商业餐饮的“肉搏“战，而大型的企业要通过餐饮的服务来体现企业对待员工的态度、员工的福利和激励机制，索迪斯希望能够通过为大企业客户的服务来体现自己的专业管理价值。
　　
与中国“团膳”服务商不同，索迪斯把重点放在了写字楼业务之外。中国绝大多数的本地服务商与物业公司签订合同，而在索迪斯看来，物业的短期利益相当明显，交纳租金并提供设备然后经营餐标很低的产品，“索迪斯提供的服务附加值并没有体现，这种合同对我们的意义不大”，苏礼贤称。
　　
在面对本地对手的价格竞争时，索迪斯表现出相当的灵活性。本地公司通常返给客户一定的费用，包括场地出租费等，而索迪斯则在客户支付的管理费用中拿出一部分用于对客户的第三方保险，以保证在突发事件发生时，客户的利益能够得到保证。
　　
索迪斯在中国的客户大都是一个个谈判下来的，并不存在所谓的全球客户打包服务。“每同一个新客户开展谈判，我们都会带他们去参观我们的一个营运点，让他们看看索迪斯的用餐、园区、基础设施甚至保安管理的效果,然后告诉这就是你们要买的服务”，苏礼贤说。可口可乐、诺基亚、资生堂、西门子、摩托罗拉等等就这样成为索迪斯的服务对象。相比之下，中国的海尔、中国银行、华北高速、中央美院等本地客户更让苏兴奋不已，合同期限从一年到五年不等。
　　
但在苏礼贤看来，索迪斯中国仍然处于起步阶段。他们的很多看家本领还没有机会施展。下一步，索迪斯将把发展的触角延伸到事业单位，如一般的学校。如果条件成熟，还将加入到中国医疗机构的后勤建设中去，为中国医疗机构提供包括餐饮、清洁、环境等方面的服务。
　　
在上海，索迪斯集团旗下的索迪斯万通已经发行了自己品牌的就餐卡，采取b2b的商业模式，在企业与餐馆之间建立桥梁。只要企业加入索迪斯联盟，其员工就可以用索迪斯联盟的餐卡到任何一家索迪斯联盟的店里用餐。[---分页标志符---]
　　
中国价格
　　
苏礼贤眼下最大的挑战并非SARS或者禽流感，而是从去年11月份至今的农副产品价格上涨，“超过20－40%的涨价对我们来说是艰苦的”。客户一般不愿意修改合同，索迪斯不得不每个月都将原材料的价格上涨幅度报告客户，让客户了解在执行合同的过程中索迪斯所承受的压力；另一方面，与客户讨论能否在菜单上做出调整，将价格上涨的因素在菜单的组份中淡化，与客户共担风险。索迪斯也通过公司对市场形势的判断储存部分原材料产品。
　　
索迪斯在中国市场的竞争对手大部分来自国内公司，如联想餐饮事业部独立后成立的金白领餐馆公司，在竞标时索迪斯的价格与对手有竞争力。
　　
消化“中国价格”并非易事。为了控制产品质量，索迪斯制定了严格的采购标准。对手们玩的花样在索迪斯是完全行不通的。曾经有一个索迪斯的新客户抱怨他们菜的味道不好，经过调查和多次的客户沟通后，终于发现以前的服务商是用经过过滤的非食用油，而索迪斯的合格食用油却让客户并不习惯。在过去8年时间中，索迪斯的安全和卫生专员一直由一位有专业资格的法国小姐担当。
　　
那么，索迪斯凭什么做到中国价格呢？“我们的竞争力在于我们在集中采购原料时能够得到最优化的成本”，苏礼贤说。供应商在采购部的管理之下，采购部与供应商签订安全保证、食品质量、价格合同；与此同时，索迪斯将原材料分为肉类、海鲜、粮油、蔬菜等几大类，每项原材料都用一个统一的供应商；另外，尽可能地集中规模，索迪斯在产品上进行整合，比如北京、上海、广州、青岛，索迪斯通过食品配合上的努力，每个城市的需要局限于三种肉，“这样，我们和供应商谈判时的价格就不一样了，3亿的销售收入对食品供应商就是大客户了，索迪斯将采购量集中并进行最优化的组合”，苏礼贤说。
　　
在苏礼贤看来，这个行业的价格结构是比较明确的，一个是食品原料采购的价格,另外就是人工的工资和社会保险等，“我们的成本压力在于人工的成本，工资和社保，这是由我们替客户承担的”，苏礼贤说。
　　
千万不要以为索迪斯的员工都是外企工资水平。索迪斯目前在中国的员工数量超过4000名，底层员工工资水平基本上是维持在城市的最低工资线上稍高一点，“不会因为是索迪斯的员工就会付得高，因为这个行业并不需要特殊技术，关键在于管理和培训”。但索迪斯出来的员工却是业内最抢手的。
　　
控制加工成本也为索迪斯所看重。索迪斯会每月进行菜单分析，在客户满意的情况下，在原材料挑选上进行价格的搭配以达到成本的控制；另一方面，厨师长在制定菜单上充分考虑原材料，尽量用完原材料的全部并全面搭配。
　　
而在销售过程中，销售人员控制每单位菜品的重量，在1000人24小时就餐的诺基亚餐厅，索迪斯每天的剩菜不会超过10公斤，而这也是每个月对厨师长的重要考核指标。剩的东西是不可恢复的，如果人流减少时，对于品种减少索迪斯会少量补充，一锅30份的标准可能会改为10份或者5份。
　　
魔鬼爱细节
　　
在上海一家汇集了40多个国家的孩子的国际学校，索迪斯设计的餐厅从背景的世界地图到大厅上悬挂的各国国旗，从桌椅的样式到餐盘的颜色，每个细节都考虑到儿童的心理特点。每个月都有一个国际日，索迪斯会围绕一个国家的风味来设计餐谱。每个月，索迪斯都要更换菜单，通过网络与家长沟通信息，并经常为家长和保姆开课，教授如何做好儿童餐。
　　
细节体现在索迪斯的标准化管理中。在索迪斯，制订了原材料的验收标准、标准菜单、甚至到每种蔬菜的量化与细化的标准，不仅是西餐，中餐也有详细的标准菜单，从投料多少、到加工时间、再到流程制定。
　　
为了能够提供更有保证的服务，在餐厅的设计上，索迪斯甚至给客户制定了标准。从菜品加工到客户吃到食物，空间的摆放要考虑到卫生的交叉和人流的控制，储存设备更接近货口的位置，热菜品的出口更接近售餐区域，以保证温度，冷菜远离垃圾堆放的区域，脏餐具和出菜路线没有交叉以免污染。
　　
然而，标准的管理对于企事业单位餐饮并不是万能的——客户的口味千差万别，口味不好是让苏礼贤头痛的问题。商业餐饮与企事业单位餐饮不一样，在商业餐饮中，客户是换餐馆，不用每天都去同一家餐馆吃饭，而在索迪斯，每个营运点每个星期的7天中的菜单必须是不一样的，而索迪斯又必须在客户规定的价格维度和自己的成本控制范围内进行调整，“天天来员工餐厅，客户的员工很容易感觉单调，而我们要拼命做出丰富的东西”，苏礼贤说。
　　
定期轮换厨师长是索迪斯的办法，“在我们这边工作的人经常要换，天天在换”。比如索迪斯在北京亦庄开发区的5个厨师长会经常轮换，另一方面，他们会组成小区域的研发小组，由总厨组织，定期相互交流经验，有些菜在哪个点更受欢迎，是否可以推广，由总厨负责更新菜单，审核各个项目的菜单，并对厨师长进行培训。每两年索迪斯都要召开一次全球性的“创造发明会议”，从客户的不同年龄不同需求，到菜谱的特色、餐厅的设计等进行广泛探讨。
　　
现场管理让索迪斯零距离观察客户。索迪斯每周有销售分析和菜单分析，通过前厅经理观察到客户看到菜的反应或者是吃到菜的感觉，记录客户的喜好之后上报部门经理，将员工已经形成喜好的菜品在一段时间固定下来；另一方面，在新品上市时，观察员工的反应并进行询问调查，并观察员工最终购买的意向来确实新品是否上市。
　　
过去30年全球服务的经验让苏可以从容应付SARS之类的突发情况。而苏礼贤最操心的是如何在中国市场构建索迪斯全球统一的卫生和安全的标准体系。不仅是食品安全，中国专业餐饮市场的发展程度让索迪斯步履艰辛，“中国是一个新兴的市场，索迪斯希望在一个遵循标准的竞争环境下运营，而索迪斯也将为规范市场作出努力”，苏礼贤说。