说中国的商业是由一大批碎片企业组成的，一点也不夸张。可惜碎片企业的生存路径常常被人忽视，导致它们长期“规模不经济”。
聚合“碎片企业”
说中国的商业是由一大批碎片企业组成的，一点也不夸张。几乎每个行业、产业链的各个环节，都存在大量中小经营规模企业，集中度很低。但可惜，碎片企业的生存路径常常被人忽视，导致它们长期“规模不经济”。
处处皆碎片
当你走在大街小巷，满眼都是服务型碎片，小餐馆、小旅店、美发店、服装店、杂货店等。它们通过提供差异化的服务，拥有一批数量不多但忠诚度较高的老客户。
当你走进工业区，四处是制造业碎片，它们通常分两种形态：有独立品牌，但品牌不够响亮，市场份额不够大；没有独立品牌，只为聚合商或其他的碎片企业生产中间产品，由后者组装或贴牌后进入市场。
当你走进商场，响亮的吆喝声正来自那些销售碎片，没有品牌或品牌不够响亮、又没有专属某个大型聚合商的分销商。如中关村电脑市场的某个店铺，可能既卖神舟电脑，也卖联想、惠普、华硕、三星的电脑。
还有便是交易平台型碎片。为销售产品或服务的企业、个人提供交易场所（包括网上虚拟交易场所）。例如遍布各地的农贸市场、古玩市场、杂货市场、步行街、MALL就是实体型的交易平台碎片；众多网上的小型交易网站，如物流信息网、婚恋网、求职网、旧货交易网，则是基于电子商务的交易平台型碎片。
碎片企业之所以存在，有多方面因素。
第一，需求碎片化。虽然一些需求的总量很大，但难以形成经济规模需求。例如农村小额信贷、餐饮等。碎片需求提供的收益非常微薄，碎片企业正好能通过低成本满足需求。
第二，进入壁垒低，监督成本高。例如旅行社，家电维修等，同质化竞争，短期行为,甚至欺诈盛行，企业无心和无力投资改善和升级技术、产品和服务。
第三，商业环境变化。包括技术进步、政策变化、商业模式变化等，使得在某些行业或产业链的一些环节，碎片化生存成本更低，更具有活力。例如，信息技术，特别是互联网带动了电子商务的兴起，不断降低企业的最小有效规模，使得许多个人和小企业更加容易进入市场，从而产生了无数的碎片企业。
第四，竞争、法律等商业环境的不规范，导致合规经营的企业成本高于非合规经营的企业，规模不经济，劣币驱逐良币。
第五，体制和政策因素。我国的市县大多有自己独立的自来水厂、殡仪馆、有线电视网、政府招待所或迎宾馆等。
其中，中低档的服务性碎片较难被聚合的一个重要原因，是通过聚合很难创造新的价值。街边的小理发店即使挂上一个全国性的品牌，也不一定能给它增加20%的顾客，而由此增加的监管成本可能远远超过20%。
碎片企业有出路
碎片企业并不一定意味着微利或亏损。总的来说，碎片企业有以下三种出路：
一是成为差异化的碎片，在市场缝隙中找到独特定位。例如某个生产拖把的企业，其产品主要靠自销或由本市、县的一些碎片型小超市、杂货店销售。有很多欧洲的家族企业，经历数代，一直维持着小而精的规模，以碎片的方式长久而滋润地生存着。
二是成为大企业的合格供应商，直接与大的聚合商形成稳定合作关系。犹如大树，聚合商是粗壮的树干，碎片则是依附在树枝上的树叶。例如，当这家生产拖把的企业进入了聚合商沃尔玛的供应链，它就成为结构中的碎片。当然，一个碎片企业可以同时进入多个聚合商的聚合体，例如还可以为家乐福、麦德龙、华润等供货；如果它做出了品牌和影响力，各家大型超市都愿意以优惠的条件吸引它进场时，它就成了某种意义上的聚合商。
三是成为聚合碎片企业的聚合商，制定交易结构的规则，主导交易结构。
碎片聚合可以增值
聚合的根本目的是增值，而且是所有利益相关者，包括聚合商、所有的碎片、聚合体的最终客户、聚合体所在社区等的共同增值。而幅度如何，涉及到聚合体内精细的利益核算和利益分配体制。
聚合能减少交易成本 其中包括：
1、搜索成本。阿里巴巴是一家大型电子商务聚合商，通过互联网平台，减少人们搜寻自己所需商品的搜寻成本。
2、信息成本。例如建筑施工垂直信息平台建易网所从事的建筑项目与劳务配对，就是减少信息成本。
3、议价成本：例如艺人常常与娱乐公司签订一年或数年的长约，而不是就每一张唱片、每一场演唱会、每一部影视作品进行谈判，这种长约也是聚合的一种形式，能够减少双方的议价成本。
4、决策成本：如中粮包装与王老吉签订了长期战略合作伙伴协议后，王老吉就不必每一次因为产能扩张而选择新的供应商；中粮包装也不必因为王老吉的需求不断增加而反复开会，讨论是否安装新的生产线。
5、监督成本：聚合体内的不同厂家往往会有长期、重复的交易，这样它们会比那些只做一次生意的厂家更注重交易质量。
6、违约成本：由于聚合体内的厂家更注重交易质量，所以有可能降低违约成本。
聚合能形成规模的力量 以一达通为例，如果小公司向船公司订一个货柜需要2000美元，而一达通由于规模采购，往往能达到1200美元一个柜，它再以1300美元给小公司，就使双方都获得增值。同样，携程网的机票、酒店代理，当当网和京东商城的网上低价销售，都是聚合导致规模采购的增值效应。
聚合使小客户享受大客户待遇 如一达通的某个企业客户收到5万美元的货款，希望做远期外汇保值，但这项业务的门槛是100万美元，单个小企业的需求无法满足。通过一达通将很多这种小企业的需求聚合起来后，就可以达到100万美元的门槛，从而享受这种服务。
聚合能产生雄厚的资源，扩大对研发与品牌的投入 聚合体是一种生态，一棵大树，聚合商的责任就是“把根扎深”，汲取更多的营养，滋养树叶碎片，让这棵树能欣欣向荣。碎片能够聚合的关键是这种聚合所产生的价值大于原来的价值总和，而对这些新增价值的合理分配，有助于聚合过程的顺畅进行，也能保证未来聚合后的结构较为稳固。
如何聚合碎片
碎片企业都想成为聚合商，但成为聚合商是有条件的。可以说，优秀的聚合商，都是拥有优异、独特商业模式的企业。核心资源是多方面的，包括专有技术、激励机制和特色文化、行业政策等。它们能帮助企业开拓价值空间，构筑进入障碍，摆脱与拦截其他碎片的追踪。要想有效地使用核心资源，需要为自己设计一套优秀的商业模式。碎片聚合可以采取多种方式：连锁加盟，单边平台，多边平台，软一体化等。
连锁适合很多服务业碎片聚合，如餐饮、旅游、家电维修店等。在美国，连锁加盟结合模式广泛运用于快餐业、纸品销售、私人野营地、消声器修理、汽车旅馆等行业。
在多边平台的商业生态中，碎片企业可以分为供应商碎片、第三方服务商碎片、需求方碎片等，多边平台就是聚合商建立一套交易规则，提供交易场所（实体或虚拟），以方便各种碎片交易，聚合商则收取进场费、交易佣金等。Mark Getty在1995年创立了Getty Images，通过互联网向顾客出售各种静态和动态视觉图像，借助互联网搭建交易平台，把一个杂乱、不规范的图片市场改造成一个合法、欣欣向荣的行业，成为碎片聚合商。
在很多行业，产业链条长，碎片企业多，如果全部环节都涉及，不仅投资过高，又难以有效管理风险。采取“软一体化”，以专业化控制整个产业链，则成为一种聚合全链条碎片企业、控制风险的创新商业模式。例如太阳能光伏产业链投资额大，风险也大。BP Solar通过组织全球优势资源，寻求从原材料、生产制造到营销服务全过程的最优资源组合和一体化协同。BP通过跟多晶硅生产厂家签订后续合同，跟拉晶、铸锭、切片和电池片制造厂家签订现货市场合同，跟电池组件厂家签订关联合同等方式，与上下游合作伙伴建立了稳定、高效、反应迅速的市场交易关系。这种“软一体化”的新全产业链思维在现金流的效率上体现无遗，固定资产周转数达到15次以上。2009年，在全球一片减产呼声中，BP却比2008年增长一倍，2012年其新增装机量将达到18GW。