如何成为更聪明的钱？

中国刚刚被誉为制造工厂的“新大陆”，现在，蓬勃而起的创新浪潮正让中国成为另一片看不见的“新大陆”。中国拥有如此庞大的市场，这使得在中国的创新更有可能成为全球的行业标准。

4年来联想投资的成长经历显示了本土风险投资的生存机会。随着超过50亿美元资金不停涌入中国，它还须证明自己能够推动更多企业创新

2005年8月5日晚上，朱立南收到一封email，信中，高盛亚洲副主席宋学仁颇为言简意赅：“百度上市了，比我的预期高了四倍，crazy！”
　　
对于中国商界，这算得上一个标志性事件：当天涨幅高达354%的百度，是2000年以来美国股市上市公司首日涨幅最高者。其市值一度高达40亿，这让其近十家早期投资者获得了无比丰厚的纸面回报。甚至摩根士丹利的“互联网皇后”玛丽•米克在接受本刊采访时都发出感慨：“今年的中国网络股太热了。”
　　
但对于朱立南，这似乎是个尴尬的时刻。在这位“联想第三少帅”治下，2001年4月成立的以风险投资为方向的联想投资，虽已投出40个项目，并成功退出其中4家，但仍未拥有一个足令外界艳羡的明星项目。2003年底，联想投资与百度曾进　　行短暂接触，但联想放弃了投资机会。当年，另一个与其擦肩而过的项目是陈天桥的盛大网络。
　　
接连错失盛大和百度，朱立南做何感受？“明星项目很重要，但对我们来说，更重要的是找到持续高回报的方式”，近期与《环球企业家》的一次访谈里，朱如是回答，“挣点钱也没什么坏处，但你只做pre-IPO（指企业上市前参与其最后一轮融资），你不设立投资主题，不去分析行业发展趋势，不去找早期项目的话，或许今天能有一、两个比较好的项目，但这没法让你成为top tier player。”
　　
联想投资并非缺乏眼光，但2003年时，对两家公司的估值已达2亿美元，朱立南手中的全部资金不过3500万美元，即使全投进去，每家也只能获得1%的股权，对被投公司的影响力微乎其微。
　　
放弃成为“坐收渔利”的被动投资者，此决定端赖于朱立南对VC业的理解：这个被喻为“spray under pray”（祈祷下的播种）的行业，是一个极度赢家通吃的领域，明星VC所获得的回报远非他人可比。而进入第一梯队的重要标准是：每期基金的内部回报率（IRR）达到30%。
　　
这个看似单一的指标，并不容易实现。在拥有近30年风投历史的硅谷，能被写入历史的投资家不过一掌之数，他们的共同点只有一个：发挥资金的能量，推动创新。如亚瑟•洛克（Arthur Rock）催生英特尔，唐•瓦伦廷（Don Valentine）发掘出甲骨文、苹果和思科，约翰•多尔（John Doerr）投资升阳、网景和亚马逊，迈克尔•莫瑞茨（Michael Moritz）找到雅虎、Google、Paypal。
　　
至今为止，联想投资的成绩算是不俗。2004年，它将卓越网作价7500万美元卖给电子商务巨头亚马逊，投资回报高达13倍。即使投资百度，若希望获得同一档次的回报，也须百度上市半年后，其市值仍能保持在26亿美元以上。但在百度上市3个月后，其市值仅为17亿美元。
　　
同在去年，在香港主板上市的软件外包公司中讯集团为联想投资获得了6倍的回报，加上主动让网通集团回购的重庆网通，仅三个项目，联想投资已经收回3500万美元的一期投资基金。在其第二期基金里，无线增值服务公司深圳讯天在一年内被售予日本上市公司Index，回报率近４倍。
　　
如果把联想投资当作一个被投项目，此刻朱立南愿意给其最高评价：超越预期。最早被定义为学习基金的一期基金，虽然也有三个项目宣告失败，整体仍有望获得两倍以上的回报。同样重要的是，其团队建设也颇有所成效。
　　
似乎，现在投资业内并不缺乏对联想投资的好评。“联想投资的团队应该算国内本土VC中不错的”，软银亚洲信息基础投资基金总裁阎焱评价说。空中网CFO、曾在凯雷投资工作5年的甘剑平，以及曾在摩根士丹利、瑞士信贷第一波士顿做投资的包凡在听到记者提及联想投资时，反应也都是：“他们不错”。但做出评价的唯一标准是，联想投资已有成功项目，至于这家公司投资风格具体为何，在外界仍未形成鲜明形象。即使与联想投资有合作经验者，如IDG投资的副总裁李建光，也承认他对朱立南并不熟悉。
　　
在中国这个还没有超级明星投资家的市场，风险投资的口碑并不算好：2000年前后，因为融资太过容易，它被叫做“傻钱”、“热钱”，而随着网络泡沫破碎，这些人则被遗忘了。虽然随着全球经济回暖，风险投资卷土重来——业内最保守的估计，到2006年上半年，会有50亿美元的资金以风险投资和Buyout的形式进入中国。而在2006年年初，联想投资也会开始自己三期基金的融资路演，融资目标为1.5至2亿美元，且外部投资人的比例提升到50％以上。但联想投资及其国际同行们，需要证明他们所拥有的不仅仅是资金。

草莽期
　　
朱立南的办公室极尽简单之能事。墙面上，除了一块写满近期工作安排的白板，并无他物。屋内似乎只有一把高尔夫球杆能够说明他的身份。但热爱运动的朱几乎无暇操练高球，仅在中午与同事打打乒乓球。
　　
这个平素喜欢跟属下开玩笑的CEO，抽烟很凶，酒量大，至今仍熬夜看皇家马德里队的比赛。
　　
但其随和的另一面是：冷静、敏捷、直中要害。2002年初，创立仅一年的定位在手机芯片、软件开发上的展讯通信CEO武平第一次拜访联想投资。原本准备好一个PPT，试图讲公司的理念、产品、市场、策略。但台下的朱立南不停发问：技术有没有市场化？怎么获得客户？“我发现，这些问题我都回答不了”，武平回忆说。
　　
福州出生的朱立南，部队长大，上海读书，1989年毕业后去了深圳。加入深圳联想时，收获之一是与同为足球迷的柳传志结下友谊。当时柳交给他1700万港元，任其发展，此一信任让朱深为感触。1993年朱自行创业成立一家小公司。1997年8月，柳传志叫回朱立南。当时柳传志并未承诺朱的职位，但两人长谈一天，柳坦诚表示，联想需要一个核心的管理机构——企划办。朱的要求很简单：低调进入，能让自己重新了解联想。
　　
朱的随遇而安也许应被理解为举重若轻。回到联想之后三年间，他一路从业务发展部的副总经理、总经理做到企划办副主任，常务副主任，再到助理总裁、副总裁、高级副总裁，最后成为了执委会成员。2001年，柳传志力主的联想集团拆分，由朱立南操刀。除了联想集团和神州数码，当时他们在考虑的另一个问题是联想控股的发展：就是还有什么方式能把联想的经验延伸出去？这就是做联想投资。
　　
2000年，联想集团筹备拆分时，杨元庆、郭为都对朱立南发出了邀请，朱以在IT做了十余年，激情逐渐不再为由推脱。他希望能够在与联想、神州数码之外的联想控股第三翼联想投资找到自己的新价值。
　　
联想投资尚未成立，第一个项目已经着手操作，就是后来的卓越网。作为联想集团此前投资的金山软件的网络事业部，2000年时，卓越在网络界已经略具名气，时任其CEO的著名网虫高春晖将其定位为软件下载站点。
　　
因为看不到赢利模式，朱立南与雷军等人将其从金山内拆分出来，定位为电子商务网站。当是时，这一幅度过大的模式跳跃，以及随之而来的高春晖去职，曾在业界引起诸多非议。
　　
但一直扮演幕后角色的朱立南认为转型理由充分：电子商务需要大量的配送、收费、后台管理等工作，不是纯粹的互联网，联想做起来更有把握。
　　
这就意味着，朱及其团队要花大量的时间在对卓越的管理上。在卓越转型后的最初两年，朱立南甚至通宵达旦参与到管理细节的讨论之中，比如产品种类是5000还是8000种好。“这个商业模式并不复杂，任何人都能做，只有细微之处决定了它的价值”，朱一直在联想投资内部鼓励对被投公司积极提供帮助。
　　
精耕细作之下，卓越不仅确立了其在电子商务领域的口碑，毛利率也达到了25%，只是仍在亏损。当卓越与联想投资共同仔细研究美国同类巨头亚马逊的案例，有两个问题被摆上了桌面：美国任何一个州都拥有健全的产品配送系统，可以迅速将网站的规模做大，但在中国，只有京、沪、粤等少数区域可以实现有效配送。其次，亚马逊在收入达到30亿美金时才取得盈利，卓越只有2000万美金的规模，离赢利可能颇有一段距离。这最终促使联想投资找到亚马逊，将卓越出售。
　　
这一成功案例给联想投资的经验之一，反而是让其无意再涉足书籍、音像类电子商务市场。但即使与联想投资接触密切者，也对其变化感触不足。2005年从联想投资处融到资金的智联招聘网CEO刘浩评价其为：“比以前更敢于做决定，更敢承担风险。”但朱立南对此并不认同：“早期无知者无畏，我们下赌注更勇一点。”
　　
在其“无知无畏”阶段，联想曾投资一些今天看起来风险过大的企业：生产CRM软件的Precom很难找到客户，最终只能放弃。投资网通宽带时，认为可能会有区域型宽带公司的市场，但现实并非如此。联想投资主动找网通，把其的股份单独卖掉，今天看来，算是明智之举。而其投资的光桥，是由一支朗讯出来的团队创立的通讯设备公司，其目标一度是与中兴华为正面竞争。在证明此路不通后，联想投资花了两、三年的时间不停帮其寻找商业模式，最近定位在为海外的运营商提供ODM支持，现在西门子的中低端产品都由光桥代工。
　　
朱立南承认：“但以前敢赌一个跟中兴和华为叫板的公司，现在不会这样做了。”
　　
比如当前业内最热络的概念web2.0，联想投资就尚未做出动作。朱立南认为，对于这种短期内看不到商业模式的热门领域，如果能找到用户粘性极高的项目，才不妨一试，虽很难成功，但超额的风险也可能获得超额的回报。

找到感觉
　　
尽管不乏有观者认为，联想投资最大的挑战是如何把一家拥有制造业文化背景的企业打造为敢于承担风险的投资型企业，但联想投资在最初两年学到最多的是：其原有经验让其十分看重企业的管理、运营、人才，但再好的企业也需合适的投资时机与价格。
　　
初期，联想投资强调“人事并重”的原则，他们甚至认为，如果管理者够强，即使企业做的不够好，联想投资还能帮他找到新的方向，做到成功。但运行中感觉到这一想法较为理想化，多数创业者只跟他自己做的事情匹配度比较高。
　　
2002年下半年，联想投资将其投资逻辑变为“事为先，人为重”，而将此逻辑具体化，就是坚持遵循投资主题，以及帮助被投公司。
　　
联想投资很早就把软件业务定为其投资主题，但Precom的失利，让其感觉到中国尚缺乏成熟的商业软件市场。而受印度软件外包产业成功经验的启发，经分析，在日本这个小规模的外包市场上，中国比印度更有语言和文化优势，不妨以此作为尝试。
　　
用了一年时间看遍所有北京、大连总数超过50家的外包企业，中讯软件让其印象最为深刻。其管理层熟悉日本，深谙项目管理和日本客户管理之道，且每年保持超过50%的增长。投资仅一年，中讯就得以登陆香港股市，且至今其股价已经翻了三倍。
　　
这让其将软件外包设立为投资主题。今年初，联想再度投资软件外包，有所不同的是，这次以针对欧美企业的外包为方向，在把北京、上海的相关企业扫描过一遍之后，最终投资了北京的文思创新。
　　
作为一个行业，软件外包或许在中国难称崛起，但找到适宜投资的对象，并非完全不可能。陈浩称，在此投资主题上，联想投资坚持两条评判标准：员工数量超过500人，公司须赢利。能在一个较大公司规模上取得盈利，足以说明管理者的能力及公司的潜力。
　　
在现在确立的5个主题中，已经能看出联想投资对投资时机已经有所把握：除去软件外包，其他几个热门投资主题的层次感分明。去年最热的无线增值，今年最热的互联网产品、数字媒体，以及他们认为未来3年内会崛起的IC集成电路设计与关键元器件。有所规划的最大好处是，能够在一个市场过于炽热之前有所行动，比如谈到互联网，投资总监陈浩就显得颇为庆幸：“我们投资的7家，如果是现在投，就偏贵了。”
　　
今年8月底，联想控股联手富达基金、IDG向搜索引擎公司中国搜索投资1350万美元，这一度被视为联想投资追逐搜索引擎热潮。但证明其并非一次投机之举之处在于：此项目前后已经做了一年。
　　
障碍是，中搜当时在慧聪之下，产权问题不能解决，缺乏创业的感觉，很难有所突破。联想投资为做成此项目，甚至帮其设计了一套MBO方案。这需要跟慧聪、创始团队、原有投资者IDG多方谈判，同时寻求其他资金来源的努力。这是联想投资参与过的最艰辛的一次投资案例，但也为其赢得了同行的认可。IDG负责中搜的合伙人李建光对联想投资的评价是：“他们很有自己的主见，不过我们还是合作愉快。”
　　
而当联想投资发现中搜时，联想投资提出的问题并非“它会不会是下一个Google？”，而是“它会不会是下一个百度？”在联想投资看来，百度的价值在于，在中国这样一个特殊的市场，Google的做法很难完全领先。经过内部和第三方评测，联想投资发现，百度在中文搜索上，有60%的搜索结果好于Google。
　　
而中搜值得看好的理由有二：拥有综合功用的桌面搜索引擎，以及清晰的基于搜索技术的门户设想。
　　
同时，正如联想投资从卓越的案例中学到的：对被投公司的帮助方式相当丰富。如对上海展讯这一留学生创业企业，因其创始团队并不知道如何与各级政府打交道，习惯性地把手插在裤袋里，不拘小节的沟通。为此，联想甚至帮其招聘了有政府公关这方面专长的人，以更好地了解政府产业发展规划的政策变迁，以及如何应变。而当展讯CEO武平与朱立南闲聊时谈到：“公司去年100人，今年一下子就变成400人……”话音未落，朱就表示：“员工培训的事情我们来帮你。”
　　
联想投资还专门为被投企业做了一个“CEO俱乐部”，由柳传志讲“如何当好CEO”，神州数码总裁郭为讲“企业如何制定战略”，联想集团前高级副总裁俞兵讲“如何建立企业区域销售体系”等。

Up or Out
　　
筹划联想投资之初，朱立南曾面临多种选择：究竟是做正统的风险投资，还是做规模更大的Buyout，或是规模更小的孵化器？
　　
当时做在国内做Buyout，并不具备市场基础，甚至直到2003年看到国有体制改革的机会，朱立南也和柳传志探讨了许久，柳希望在联想投资的基础上外延出Buyout的业务来，朱则坚持，这超出了当时联想投资能力，应该独立进行。
　　
而孵化器模式的样板企业，美国的Idealab及其创业思路层出不穷的CEO比尔•格劳斯（Bill Gross），在2000年时正是美国资本市场的超级明星。但朱考虑良久，认为这种“种子资金”的做法操作周期太短，仅有一个创意但公司自身很不完善，回报有限，而且必须依赖于高度兴奋的资本市场。2001年纳斯达客崩盘，Idealab的做法果然失效。
　　
即使最终确定做风险投资，它仍与美国的风险投资多有不同：国外的基金管理公司由合伙人100％持有，在联想投资，55％是联想控股的股份，另外45％才由其他董事总经理持有。
　　
因为自认为每个决策者都在学习曲线中，联想投资的制度也在相应的配合之中。它一度有个增值服务部，在前端的项目经理寻找项目、学习投资方法的时候，身处后端的增值服务部进行管理支持和服务。随着前端人员的成熟，前后两端逐渐被打通。只保留几个顾问，像特别行动队一样对最关键的项目进行财务、法律方面的支持。
　　
而其流程也可谓缜密。每个项目至少有三次非常正式的决策会议。之前的相当于晋级赛，让每名决策者尽可能获得更多的信息，只要多数人认同就可以进入随后的程序。这让最后的决策，可以将思考重心集中于如何平衡投资的价值和风险。决策委员会由四位全职董事总经理组成，大项目则邀请柳传志和赵令欢。小规模的投资，四票通过即可，大项目的投资，则是要六票通过。但每期基金，每人有一次投两票的机会，如在投智联招聘时，朱立南就行使了这一被称为“银弹”的权力。
　　
虽然在联想拆分时，朱立南自称尽可能照顾到每一个人，但其江湖气决不意味着降低标准。平易的朱在做关键决策时，相当坚决，如他承认：“大部分人事的调整都是我们主动调整的”。
　　
在联想投资进入其第二年，领导层提出了Up or Out（提升或走人）：如果一名员工做了3年得不到提升就必须离职。初衷是，投资业的门槛很高，最早一批联想投资员工主要来自于联想系，普遍拥有制造业背景，不一定都合适。
　　
甫一提出，就遭到巨大反对，并非来自员工，而是来自柳传志：这跟联想的家文化有所冲突。经过了相当长时间的讨论，最后的妥协方案是：Up or Out要坚持，但对不合格在联想投资做的员工尽量帮忙推荐到联想内外的其他职位上。
　　
联想投资的人已经换过3拨，最初的30人离开的早已超过了一半，后来曾大量引进拥有各种行业背景的员工，其中多数人也已离开。主动的换血之外，甚至现在有国外VC进入中国后，从联想投资挖角。
　　
摸索之中，联想投资逐渐明晰对基金经理的评判标准。大框架分为知识和技能两大类。知识包括行业知识、管理和运营的知识、投资相关的专业知识，包括财务、法律、金融、资本市场、定价、结构。技能包括团队合作能力、沟通能力、经营人际关系的能力，另外是学习能力、解决问题的能力、管理的能力。
　　
朱立南自我评价，知识的前两个方面“比较有基础”，而因为进入行业只有4年半，投资的专业知识尚有颇多需要学习之处。而技能上，一对一的沟通能力尚好，但不会作秀。他的一个奢望是，自己第四期基金融资的时候，不用出去路演。
　　
“四年前，我觉得这是一个very exciting business，现在觉得这是一个值得你一生去投身的业务。”朱曾有一个愿望：50岁时退休。但现在，他承认自己有些上瘾了。(研究助理 罗燕)