微软亚洲研究院超越全球首富预期,成为这家软件王国在华品牌杠杆的独门秘笈
盖茨的秘密武器
现任微软公司全球资深副总裁、微软中国研发集团主席的张亚勤采取了最直接的手段:敲门直到把比尔·盖茨敲醒。“他糊里糊涂的跑出来,我告诉他说半个小时之后我们就要出发了”,张亚勤笑着回忆说。
记忆之所以美好,因为这一“冒犯之举”并没有让盖茨生气。对此,张倒是颇为自信:“我们有任何事情需要他帮忙,他一定不会说‘不’。”
需指出,所谓“我们”,指微软亚洲研究院。在每个季度创造约40亿美元利润的微软,这是一个并不直接与利润与市场份额挂钩的机构,但用张亚勤的说法,它是个“让盖茨充满激情,而且充满自发感情”的组织。
为什么?
官方说法是,十年来,微软亚洲研究院已经获得了近千项专利,在国际重要学术会议和期刊上累计发表了3000多篇论文。而且,这并非书生闭门造车之举,它有逾260项技术融入到了操作系统Windows Vista、搜索引擎Windows Live和Xbox游戏机中。
这个答案固然不错,但仍不足以呈现其全部价值。应该说,在扮演微软一系列前沿科技研究的发动机同时,它还是微软在中国输出价值观与影响力的核心载体。众所周知,这个国家绝大多数人每天打开电脑都会看到Windows的标志,但它们仍多为盗版。这始终让中国人与微软有着一种说不清楚的感情,因此,代表微软传递其实用价值之外的理念的工作,落在了研究院身上。
“这十年里,我一直希望微软亚洲研究院对中国的青年学者和科技史带来一定的影响。中国这样的大国,需要出来一些了不起的科学家,这就需要年轻人有科学家作为偶像。”微软亚洲研究院第三任院长沈向洋对《环球企业家》说。
他的目的达到了。十年来,来到这里的实习生达3000名,有超过30万学生与其合作过,而它每年的“21世纪的计算”学术研讨会也已成为中国最富影响力的电脑科技学术会议之一——在微软工作的几名图灵奖得主和菲尔兹奖得主均曾前来中国参会。时至今日,微软始终是在校学生最重要的择业选择之一。
而对微软而言,这种影响力还带来了一个隐形成果:它改变着微软在华的品牌。
如果人们并不健忘,应还记得1990年代末期微软在中国受到的品牌冲击:它被猛烈指摘为垄断者和不愿了解中国规则的强硬主义者。很难想象有任何一家跨国公司在中国能够背负着这些名声发展下去。而1998年研究院的诞生恰好成为了一个转折点,之后的十年里,它持续招贤纳士并在中国进行创新的作为,极大冲淡了微软之前咄咄逼人的只顾赚钱的形象。连盖茨也对美国媒体承认,亚洲研究院是微软品牌建设上的一个“意外之喜”。
关于这个“意外之喜”,实则仍有太多问题有待回答:一群远离总部的中国人如何在中断科研传统的中国证明自己?他们如何把握长期基础研究与中期取得科技成果的微妙平衡?它可以成为中国其他有志于创新的公司的参考对象吗?
微软为什么
微软投资研究院的传统由来已久,这源于盖茨对科技能够改变世界的信仰。甚至有人说:“研究院是盖茨的宝贝”。当然,这并不意味着它只是盖茨私人的宠物,公司CEO鲍尔默也曾在公开场合表达过,在基础研究领域的投入是微软投资回报率最高的投资。
事实上,微软是这个星球上为数不多依然坚持大力投入于基础研究的科技公司之一了。具体到计算机科学研究领域,它在全球范围内更是除政府外最大的赞助者。
如果回忆20世纪后半段的科技史,人们不可避免会谈及那些成就斐然的研发中心,比如曾经获得六次诺贝尔奖的AT&T的贝尔实验室,以及开发出鼠标、以太网和图形操作界面的施乐公司的PARC。但在过去20年里,主流科技公司对于研发的重视明显降低了。
这一方面是因为,将科技专利转化为改变世界的创新产品并不容易。1990年代初,微软的联合创始人保罗·艾伦曾以10亿美元打造Interval研究中心,在邀请了混沌物理的开创者和笔记本电脑的发明人之一进行随心所欲的研究工作之后,这家长期无法转化科技产品的研究机构在2000年时无奈关闭。而微软前CTO内森·梅尔沃德在2000年前后创建了高智发明公司(Intellectual Ventures),在迅速注册了近千项专利后,也没有找到属于自己的Windows或Google。
另一方面,越来越多的公司不以基础科学的创新著称,却依然能够创造出受到市场好评的产品,比如苹果和谷歌。
这一组正、反事例,让越来越多的公司降低了基础科学研究的投入,更多倾向于与大学合作,或直接收购那些由风险投资支持的创新型公司。简而言之,企业正将精力“从R(研究)转向D(开发)”。
相比而言,微软在研究领域的执着是惊人的。
1991年,当卡内基梅隆大学计算机系教授里克·雷斯特(Rick Rashid)受邀组建微软研究院时,这家公司还不是后来为全世界熟知的“雷德蒙猛兽”。在一名好友表示他甚至不相信5年后微软这家公司仍然存在后,雷斯特干脆与他打了一个25美分的赌(还需要公布结果吗?)。而在今天,微软研究院在全球有850名研究人员,其中在中国为350名。
让微软如此坚持的原因,是它一直将自己定位为一名长跑选手:从Windows 1.0到取得轰动性成功的Windows 95用了11年;从Word的诞生到它超越自己的对手们用了9年;从Xbox上市到它超越索尼则用了7年时间;而微软眼下最成功的产品之一服务器软件SharePoint(2008年会为微软贡献10亿美元的收入)则花了10年时间。时至今日,微软仍有着一些长期项目,比如2000年开始的移动终端操作系统Windows Mobile,和投资已经达到15年的互动电视。
当一家公司以微软这样的规模在一个行业里扮演如此重要的角色,它就需要对各种扑面而来的技术、商业挑战有所储备。“历史上有很多次,因为新的趋势诞生并流行,外界试图宣判微软的死刑,但微软总能够对这些新科技做出反应,并能在长期取胜。是基础研究实力让我们获得了减震、参与竞争、应对各个市场各种事件的能力。”比尔·盖茨的长期左右手、微软首席研究及战略官克瑞格·蒙迪(Craig Mundie)对《环球企业家》说。
不仅如此,在很多领域上,研究院还成为了微软快速切入未来市场的基础:无论是以图形技术为核心的游戏领域,以数据库技术为基石的虚拟地图,还是信息检索技术依托的服务器软件Sharepoint,如果没有长期的基础研究,是不可能迅速被转化为产品的。
但格外重要的是,无论盖茨还是负责微软研究院全球事务的高级副总裁里克·雷斯特都深知,他们最初的目标,即关注于长远的基础研究并不能因为微软一时的战略、战术需求而变更,即微软研究院并不打算扮演一个产品发动机的角色。
“非常重要的是,你不能把一些因研究而获得的结果,与研究本身混淆。这是人们最常搞混的。”里克·雷斯特告诉《环球企业家》,很多研发机构陷入麻烦,正是因为它们逐渐太在意结果,这最终导致的就是涸泽而渔。换句话说,如果说获得研究成果只是一个研究机构最初的挑战,那么如何在取得炫目成果之后依然不忘研究本分,则是一个后续的、更隐性的挑战。
要实现这一点,保持研究的开放性就非常重要。与其它大公司的企业研究院不同,雷斯特立志要把微软研究院打造成一个大学实验室一样的开放研究机构,让研究者享受极大的学术自由。比如,在研究者的学术论文发表之前,微软研究院并不要求内部的评议。它的研究人员也可以向外界透露其研究项目情况,而不必守口如瓶——这在一向以开放著称的Google都不能做到。“这种开放性是微软与其它企业研究院的最大不同。”与微软研究院合作多年的MIT计算机科学和人工智能实验室主任舒为都(Victor Zue)告诉《环球企业家》。
这能特性能让微软研究院能够吸引到更多的外部合作者。更重要的,能吸引一流的人才加盟。在雷斯特看来,好的研究院实践应该是持续招募一流的人才,并让他们专注于研究本身,等有成果之后,再尽快去建立一个转化机制,由其他力量将技术变为产品。也就是说,不让研究人员去想他们不必想的事情。
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给出惊喜
微软亚洲研究院的成立,就始于持续招募一流的人才。
雷斯特将李开复从硅图公司请来后,李又发挥了自己遴选人才的智慧。他打电话给正在美国东部从事研究工作的张亚勤,劝说对方与自己一起回国创业。电话里,李中英文并用,颇为激动地跟张说:“我们即将创造历史!”而李开复邀请沈向洋的方式是,冲进他的办公室说:“我要回北京了,但我不会把你留在这里。”
在当时,这些人究竟能够创造出什么,并不可知。
“当我们决定在中国成立一个研究中心时,我想美国学界的很多人并不确信中国究竟有多少人能在全球一流的期刊和会议上发出声音。至少此前的经验时很少的,这甚至让人担心中国是否有此教育基础。”里克·雷斯特回忆说。
甚至从微软中国研究院成立之初就参与其中的沈向洋也说:“我不是从第一天就觉得中国人可以做些了不起的研究”。
这种不自信很快成为了一种性格:因为一切有待证明,所以做出来的成果,往往超出了预期。比如,比尔·盖茨曾经以为一家研究院成立后至少要五年时间才能获得初级成果,但微软中国研究院成立九个月后,就有诸如视频比较技术令其眼睛一亮了。
当然目标不止于此。在成立之初,亚洲研究院就给自己定下一个“五五原则”:“在不同领域的全球五大学术会议上发表不少于百分之五的文章”。以至于,在一段时间里,向国际图形学年会(SIGGRAPH)坚持投稿的沈向洋被一些朋友称为“向SIGGRAPH投稿最多的Harry”。
直到2003年,正在亚特兰大审稿的沈发现自己有4篇论文入选SIGGRAPH。当天工作结束,沈冒着蒙蒙细雨,走到一个小山坡上,突然有一种“拔剑四顾,仰天长叹,问对手在哪里”的感觉——他开始真的相信中国人可以做顶级研究了。
迄今,微软亚洲研究院一共在SIGGRAPH发表论文47篇,成为全球在此领域表现最杰出的机构。从此意义上说,它已经实现了1998年李开复和张亚勤谈到的“成立世界一流研究院”的梦想。
但这种自我证明,只是故事的表层。无论出于证明自己的雄心还是不甘被边缘化的危机意识,他们都想做得更多。
在中国众所周知的是,绝大多数跨国公司在华分公司,通常只负责执行,并无决策的职权。具体到微软亚洲研究院这里,招到一流人才,让他们稳定产出论文已经可以获得总部的认可,但张、沈并不甘心与此:他们希望让微软亚洲研究院有一些“绝活”。
“我们离总部那么远,而且美国也有那么大的研究院,我们怎么保持自己还在雷达的屏幕上。”2000年,时任微软中国研究院院长的张亚勤必须解决这个问题。
某种程度上,这似乎并不是一个问题——盖茨在微软内部一向以偏爱技术研发人员闻名,无论是他在担任CEO期间,还是后来的首席软件架构设计师角色,他都对微软亚洲研究院投注以高度热情:他不但亲自参与研究院的工作汇报(内部称之为BillG Review),与技术小组讨论具体的技术细节,有时也会在研发过程中给予自己的非正式意见和反馈,甚至直接推动其向产品的转化。比如微软亚洲院的“数字笔”技术,正是在盖茨的亲自过问下,微软在美国总部新建立了一个数字笔的产品部门,并在微软亚洲工程院建立了一个软件研发团队负责市场转化。
但对微软亚洲研究院的负责人来说,这也意味着更大的压力。作为第二任亚洲研究院院长的张亚勤回忆说,他曾经写了篇文章,专门谈亚洲研究院希望看到什么样的研究。前三点要求是“一流的、主流的、有用的”,并不难理解,但第四点是,“与公司发展的业务密切相关的”。之所以这么说,因为张亚勤在仔细分析了施乐PARC的历史后,认为他们只满足了前三条标准,但那些优秀的科学家甚至不愿和公司来往,最终也的确无法帮助到施乐。
当然,想让这个距离西雅图总部数千公里外的研究院扮演更重要角色,并非口头说说那么简单。如果想与微软的业务有所关联,则必须在研究和开发之间找到更为微妙的平衡。根本而言,研究是一个开放性的工作,你并不知道结果,但开发是一个闭合式的工作,生怕结果偏离预期。更形象的描述是,做研究时每天都说Yes,Yes,Yes,而做产品时,每天都在说No,No,No。这两者如何折中,是最需要经验的。
“假如研究的指数是10就够了,开发要1000,那中间的100谁来做?将这么多技术运用到产品中,微软亚洲还是找到了自己的独门秘笈。”沈向洋说。
独门秘笈
所谓“独门秘笈”,最简单的概括是:坚持做那些别人不要求你做的事情,以及持续不断的沟通。
在管理层,从第二任院长张亚勤到第四任院长洪小文,他们保持着每三个月与总部管理层开一次会的习惯,用来了解公司的产品规划。而在2002年底,因为希望能有更多研究成果被转化为技术,他们又专门成立了微软亚洲工程院,由曾任研究院副院长的张洪江负责。
不过,更为重要的是,这种更多参与公司产品的意愿是否能够深入团队上下。
从事计算机图形学研究的徐迎庆在1999年加入微软。他所研究的配色方案系统(Color Scheme)是一个可以从特定图片中提取主色调,然后自动生成与这个主色调最相匹配的色彩的软件。软件自动生成的匹配色是可以由操作者调整的,整个色彩可以直接放到海报里或者网站等其他东西里,为设计者节省时间成本。2003年,在徐给旧金山的产品部门演示后,Color Scheme在最后一分钟被拿掉了。
这样的状况并不难理解:研究人员的本性是力求技术的完美,但产品开发者在意的是技术的成熟度与市场的接受度。同样,徐迎庆已经做了长达9年之久的Hagaki Studio,是一个从人脸照片到人物卡通、从风景照片到抽象绘画、从家庭录像生成家庭录像动画、从真人舞蹈到动画舞蹈进行自动生成的软件。这项技术的灵感来自于徐在旧金山开会期间买的一本叫做《加利福尼亚草绘》的书。书上用草绘的手法画满了加州的风光。徐回来后就与同事商量,如果能够用计算机模拟这种风格,那一定件很酷的事情。于是,在经过一番可行性讨论之后,Hagaki Studio正式开始研发。这项技术深受动漫产业发达的日本喜爱,但是美国的产品部门却对此并不感冒。
对于这样令人沮丧的事情,重点就变成了,人们能否像现任院长洪小文说的那样,坚信“好东西就是好东西,这一版没有出来,下一版一定能进去”。
目前,Color Scheme还在不断的升级中,
语音组的弗兰克·赛德用一次善意的“越俎代庖”赢得了与产品部门一起进行技术转化的机会。由于产品部门通常会有很多申请需要处理,弗兰克所研究的语音识别系统并没有得到产品部门的偏好。“这几乎等于让这个项目搁浅。”弗兰克说道。尽管产品部门已经告诉他,或许在下一次,这个技术会被采纳,但这样的安慰并不能让弗兰克停下来,对于一个研究员来说,更加富有挑战意味的是,弗兰克要开始自己写程序。那段时间,每次打车到研究院上班的路上,弗兰克都会拿着自己的笔记本电脑在车上写程序,这样的过程在下班回家的路上会再次重复一遍。4周后,第一个可用版本的语音识别系统诞生。产品部门看到这款产品时,欣喜地表示:“太棒了,让我们继续。”——这更像一个说服的故事,微软亚洲研究院里这样的故事还有很多。
当然,所谓平衡,指的就是无论微软亚洲研究院的进取心如何,它依然要保持在最基本的研究上有所成就。这就要求亚洲研究院依然有其宽松有度的一面。徐迎庆说,这里依然像大学,“你可以想一些在别人看来不着边际,但实际对技术有长远影响的问题。”
不过,这种其乐融融的景象能否在经济不景气的环境中持续?而一个不得不考虑的变量则是:微软亚洲研究院的最关键支持者比尔·盖茨如今已经退休。
“盖茨离开后,很难讲微软还会不会坚持对研发保持如此投入,这可能需要一两年时间才能看出来。”MIT的舒为都说。
微软核心管理层分管研究院的克瑞格·蒙迪看到的更多是机会。微软仍在积极招募一流的研发人才。在蒙迪看来,微软这样的软件公司可以借机去很好地证明,他们的技术正是企业提高生产效率除低成本的最佳手段,而非一定得靠裁员或放弃一定市场来过冬。
“至于这个经济形势会不会影响我们在研发上的投入,我对我们的研发人员说,干脆忘掉这回事儿吧!”克瑞格·蒙迪告诉《环球企业家》,“我们的业务线和产品部门必须得对当下的危机立即做出反应,进行成本控制,更好的反映市场需求。但研究人员的目标是解决未来3至20年的问题,我们不想让他们受到当下形势的影响。在某种程度上,研究部门必须得是一个企业的缓冲功能,能够忽略短期周期,着眼于长期的大趋势。这会真正给微软一个长期生存下去的能力。”
而微软亚洲研究院早已让微软受益于这种能力提供。从李开复开始,张亚勤、沈向洋这三任院长均曾被调任总部,参与具体的产品工作。李开复参与到.net业务中,张亚勤负责微软移动通信及嵌入式系统在全球的开发业务,而沈则负责搜索业务——无论.net、移动通信还是搜索引擎,均是微软不同时期最受重视的业务线。
这究竟意味着什么?“聪明人是可以做任何事情的”,担任过李、张、沈三人直接上司的雷斯特说。也就是说,在微软这里,只要你足够聪明,你可以用研究探索未来,可以用技术改变世界,也可以去敲盖茨的门。(本刊记者张亮和于欣烈对本文亦有贡献)