SME狂热分子 渣打深耕中小企业金融有秘密

SME（中小企业）这块蛋糕究竟有多大？渣打的答案是“无限”。

4月，在位于上海世纪大道的渣打银行（中国）有限公司的会客厅中，《环球企业家》记者见到了渣打银行东北亚兼中国中小企业理财部总裁顾韵婵。此时她刚刚结束了与风险部的会议，脚步有力，看不出丝毫的疲倦。

“我是一个高尔夫、游泳、跑步的狂热分子，工作中则是SME狂热分子。”顾韵婵笑称，“到渣打银行15周年，其中七年是做中小企业，这是我做的最长的岗位，从香港做到东北亚，我认为很多事情还没做。”

顾韵婵2006年开始在渣打香港做中小企业总监， 2010年开始，由于逐渐感受到中国中小企业业务市场的巨大前景，渣打银行决定将东北亚总部从香港迁到上海，这一年，顾韵婵开始执掌东北亚中小企业业务。

“全球中小企业大概有30多个国家有我们中小企业团队。从渣打全球的角度来看，中小企业业务量在个人银行业务项下占比20%，是最大的客户群体和盈利来源，在中国市场这个数字还要更大。”顾韵婵表示。

量体裁衣

对渣打而言，一方面是中国4000万中小企业的市场潜力，另一方面则来自强大的竞争对手—喝中国水长大的银行似乎拥有与生俱来的优势。这一情况下顾韵婵没有选择硬拼，她意识到，渣打的“国际化网络”是很多同业竞争对手没有的，给每位客户配置一名“全球客户经理”，并在海外市场配置“区域客户经理”，则可深入到企业每一步的发展中来。

然而又一客观问题摆在面前，中国大部分民营企业主的金融意识有如一张白纸，这一现实问题让这位充斥着国际金融意识的香港人犯了愁，于是一切要从零开始，从客户启蒙教育开始。

为适应中国中小企业的本土化特点，渣打银行摸索出一种“对外个性化，对内标准化”的业务模式。

在顾韵婵看来，中小企业业务不是推销产品，不是短期业绩，而是满足客户全方位需求的“金融产品超市”，在企业不同发展阶段提供不同特质的产品。

顾韵婵举了个例子：“珠海有个客人，做印刷耗材业务，公司刚刚成立三年，当时没有银行给他贷款。我们接触以后，提供了50万的无抵押贷，客人很受用；三年之后公司逐渐做大，我们又为其提供融资，后来他开始做出口业务，我们又提供外汇结汇业务。不同的企业需求是不一样的，这就需要量身定做，提供个性化的服务。”

此外，顾韵婵有时还会扮演医生的角色，对于走歪路的企业，及时给出“处方”，正所谓“良药苦口”，客人起初会不高兴，但过后便会理解。

从事化工类原料进出口贸易的上海协瑞实业发展有限公司董事长王先生说起2010年的一件事，至今还心有余悸。那时候河北保定到处是大的广告牌，上面写着“打造中国的电谷”，光伏行业进去就赚钱。于是这位客户打算涉足太阳能产业，资金各方面都准备好了。这时候渣打建议客户不要进入，因为经过评估渣打认为这个行业前景不好，风险较大。当时虽然有些不愿意，但涉及企业利益，客户还是谨慎地撤出了，现在想来，真的好险。

顾韵婵表示，做SME和马拉松一样，需要与客户保持长久的“黏着度”，“好的小微企业一年的收入可以增长30%，大概5至7年时间就可以逐步成长为中型企业，往后如果企业再做大，逐渐符合企业银行客户门槛，我们会将其转到企业银行部门，继续帮助企业做大型融资，国外市场的收购，甚至IPO，这个也是渣打的特色。”

还是以上海协瑞为例，7年来，渣打给它的信用额度从在2006年500万增加到目前的7350万，合作产品也从单一的存贷款发展到目前的信用证开立、收单、发票融资、银票贴现、网银、DF、NDF、FX产品、结构性存款、BANCA、Payroll、PrB等。

如果说民生银行做小微是“商圈加产业链”，包商银行是做“点”，那么顾韵婵认为渣打银行做SME的方式应为“点面结合”。“寻找客户时会看上下游产业链，但内部标准化管理上还是按企业划分，逐一定制。专注客户，自然会增加黏着度，上下游客户也就跟着来了。”顾坚定地认为，扶植一家小企业不断做大的过程远远比短期销售额攀升的数据带来的成就感大。

秘制“打分卡”

“中小企业业务量大单小，所以无论对外如何‘个性化’，对内还是必须进行标准化批量管理，不然会出乱子。”顾韵婵说。

很多中小企业信息不透明，抵押品不标准，财务报表不规范，怎么把控操作风险，是业务发展中的重要瓶颈。为此，渣打银行总结了一套“打分卡”的综合评估模式。

“贷前、贷中用‘申请打分卡’，贷后用‘行为打分卡’，包括企业家的背景、行业稳定性、卖家集中性、供应商的集中性、现金流、盈利情况等，都会作为指标纳入。”顾韵婵说，“我们会及时对打分卡进行修改，纳入新的指标，比如今年我们就在原来的打分卡指标基础上增加了客户行为的打分。”

为区别于大企业业务操作模式，渣打银行的中小企业业务前中后台目前都拆分为完全独立的部门。

前台依靠客户经理进行客户信息收集，形成书面化的“客户信用分析报告”，详细写明客户情况、财务水平、公司经营情况等，采用“打分卡”，对客户进行评估，指标涉及客户所处行业、管理团队背景、专注度、经营状况、未来的发展前景、与银行往来记录等，将客户情况逐一输入系统后，系统会给每一项指标加一个权重，风险高的行业，权重会低一些，而相对稳健的行业，如制造业，权重会高一些。最终系统会形成一个总分。在此之后，由中台信贷审批部门进行核查和补充，根据其信贷经验和市场情况进行人工修正，最终形成一个评级，由此给出每个客户不一样的资金定价。

依据打分卡的最终评估结果，由客户经理跟客户沟通，签订一系列的文件之后，单据会递交到后台，进行账户的开立和放款。贷后每个季度，对于重点客户，渣打银行的客户经理会上门拜访，检查财务情况。

打分卡的模式让渣打银行感到很受用，同时也被用在内部员工的考核管理上。

“对于客户经理，我们采用‘平衡打分卡’。”顾韵婵说，“不仅仅看他的业绩，还要看有没有客户投诉及风险事件，对于纪律问题会有专门的纪律委员会对其进行处罚，道德的培训尤为重要。”

顾韵婵给记者画了个三角形，“这是我们的‘客户金字塔’，针对不同规模的中小企业，我们配置不同数量的客户经理。年销售额在6500万至2.5亿人民币我们界定为中型企业，这一档的客户申请金额相对较大，产品需求也相对复杂，通常一个客户经理负责维护20至30个客户；年销售额在6500万人民币以下的小企业，我们还分两档，对于高端小企业也是中型企业的雏形，一个客户经理负责50个客户，大众化的小企业，产品需求相对单一，通常一个客户经理维护100到150个客户。”

与一些中国本土银行任务重、存贷指标难完成的现状不同，渣打银行将客户经理的考核重点放在全面及长远效益上。客户经理从维护小微企业做起，积累经验后逐渐提升，同时客户也是从金字塔底端慢慢成长起来。“这个过程很有趣。”顾说。

艰难探路

早在2003年，渣打银行已经发现了SME这块蛋糕，可惜无从下嘴，原因是真正懂中小企业业务，又了解中国市场的金融人才太稀缺了。渣打银行从新加坡、马来西亚、英国等分行“空降”了几名管理层，成为了渣打（中国）SME“开山人”。但苦于外国管理者缺乏对中国市场的了解，并不敢放手尝试。

顾韵婵坦称：“在起初的一年中，渣打银行面对中小企业的员工只有三名，产品也只有存款。”两年中，渣打银行中小企业业务重点就是增强对中国本土市场及客户群体的了解，同时不断吸收懂金融或熟悉行业的本土员工。目前中小企业团队90%以上都是本地人。

从2005年开始，渣打逐渐增加了贸易融资类产品、房产抵押贷款等，并在2006年推出了“中小企业小额无抵押贷款”。“当时这是中国市场上第一款针对中小企业的信用贷款，反响很大。”之后的2008年，渣打内部细化为“中型企业部”和“小型企业部”，对客户种类进行细分。

挑战系数不断增大也由此开始，中国本土银行，尤其是城商行开始发力，网点不断扩张，业务迅速做大，逐渐形成燎原之势。顾韵婵和她的团队意识到了残酷的市场冲击。首先就是网点稀缺的问题，外资行的特性决定了渣打银行无法像中国本土银行一样设立庞大网点，这一问题将直接影响到客户覆盖面不足、客户认知度便捷度不够等问题。

对此，渣打银行推出专门针对中小企业业务的“Straight2Bank网上交易平台”，该平台是由适合大企业的网上交易平台简化而来，企业开户后几乎可以在电子平台实现所有网点业务。

但问题并没有得到根本解决，客户源头问题依然存在，真正小微企业并不在大城市中，而是集中在更偏远的地方。企业主有时没法驱车一两个小时来签一个字，或者交一份材料。“接不到地气”怎么办？下乡！

渣打的策略是，没办法做“广”，就做“专”，锁定华北、华东、华西、华南四个区域，再挑选适合的点。

两年之内，成立了7家企业金融中心、9家小微企业专营支行，全部设在中小企业集中的开发区或新区，企业上下游产业链得到进一步打通。数据显示，目前渣打银行在全国拥有23家分行、76家支行和1家村镇银行。渣打中小企业理财部已有700多名员工，是外资银行中规模最大的中小企业团队。

顾韵婵表示，渣打SME已进入“深耕”阶段，“下一步还需要深化流程标准，细分企业所处的行业，以及配套产品。在监管机构允许的前提下，未来还要开设更多的企业金融中心和小微企业专营支行。”

“我们不久还会有一个秘密武器，迟一点告诉你。”顾韵婵笑着说，精神头儿看上去和刚见面时没有差别。