只是在成绩单面前，出身险企的平安人不得不承认，未来难测，银行难做。
不绝望也难见希望 平安银行开始“民生系”实验
如同中信银行(601998.SH)押宝在从招商银行(600036.SH)挖来的团队一样，而今平安银行和深发展合二为一的新平安银行(000001.SZ)把自己的未来,交给了民生银行(600016.SH)的旧部。
只是在成绩单面前，出身险企的平安人不得不承认，未来难测，银行难做。
高管阵容庞大
平安银行形成“一正八副三行助”的高管格局，阵容之庞大，创下国内银行业之最。
2013年1月10日，平安银行召开第八届董事会第二十四次会议，通过聘任赵继臣为副行长、孙先朗为副行长、张金顺为行长助理的议案，三人分别分管风险条线、运营和财务、科技和人事。
行长邵平，副行长队列包括胡跃飞、陈伟、冯杰、吴鹏、叶望春、谢永林、赵继臣、孙先朗，行长助理陈蓉、都江源和张金顺，分别来自原深发展、原平安银行和民生
不出所料，邵平履任后，很快就传出他带走民生银行多名中高层管理人员的消息，包括原民生银行风险管理部总经理赵继臣、科技部总经理张金顺、运营部总经理孙先朗等人。目前，这些人已在平安银行近期召开的部门总经理、分行行长内部讨论会上亮相，赵继臣将出任平安银行副行长，分管风险条线；张金顺则将出任平安银行行长助理，分管科技和人事；孙先朗也将出任行长助理，分管运营和财务。
邵平带来数十人团队，再加上早前已从民生加盟平安的小微金融事业部总监郭世邦、平安银行广州分行行长杨志群、上海分行副行长蔡冬等人，平安内部的“民生帮”正在不断扩大。据传闻，邵平从民生带来的团队规模近50人之多。
而邵平1995年参加中国民生银行筹建，1996年至今，历任民生银行总行信贷部副主任、副总经理、总经理，上海分行党委书记、行长，总行党委委员、行长助理，总行党委委员、副行长，总行风险管理委员会主席。此外，2006年至今，受聘担任美国沃顿商学院董事会亚太地区执行董事。
只是这样大规模的人员整合，对于一家成熟的大型银行而言多少有些不可思议，但回顾平安入主深发展的这几年就不难发现，这是迟早的事情。
早在两年前，平安集团和深发展当时的大股东TPG交易甫定之时就已经开始了人员的调整工作，随着原大股东新桥的退出，深发展的管理权正逐步向中国平安转移。当时的标志性人物是被视为深发展最后的元老的“不倒翁”刘宝瑞的辞职，刘乃是深发展风雨十载的见证人。
刘宝瑞自1998年进入深发展，2000年3月起担任深发展副行长、党委副书记，分管零售银行业务。在他开始主管零售银行业务时，深发展仍以公司银行业务为主导，零售银行业务的基础薄弱。刘宝瑞确定以房贷等业务创新作为突破口，推动房贷、理财、信用卡以及汽车金融四大板块齐头并进的战略。
深发展房贷、财富管理等多个产品条线均在他任内赢得业内认同。即使是在TPG这样的海外资本巨头收购后，因刘宝瑞出色的工作能力和沟通能力，在私募股权基金的“削藩”大棒下，其不但可以“善其身”，还更进一步“展宏图”，在深发展被外资收购后的几年中一直主导最为重要的零售银行业务。
作为深发展的“老人”，其既可以在传统中国银行体系中“游刃有余”，也可以在外资变革银行的暴风雨中“如鱼得水”，因此，当平安集团入主深发展后，谁也没有想到他居然也黯然“下课”。
其实，此前作为深发展的重臣的法兰克·纽曼（Frank N.Newman）已经辞去在深发展的任职，行长肖遂宁接替董事长职务。平安银行原行长理查德·杰克逊（Richard Jackson）将取代肖遂宁，担任深发展行长。理查德为中国平安首席金融业务执行官，自2006年12月起担任平安银行行长。
为实现平安对深发展的权力交接，2010年5月理查德辞去平安银行行长之职，到深发展担任纽曼的特别顾问。理查德曾长期就职于花旗银行，因其在银行管理特别是并购方面的丰富经验，被平安招入旗下。
同时，深发展原首席财务官王博民改任首席财会执行官。随着王博民的让位，平安银行常务副行长陈伟将担任深发展副行长兼首席财务官。新桥入主深发展后，来自台湾的王博民被聘用，2005年担任首席财务官。董事会成员将从15名增加到18名，并提名6名非执行董事候选人，均来自平安。
此外，来自TPG的3名董事唐开罗、马雪征和刘伟琪也已向董事会提出辞去董事职务。以此观之，平安银行另起炉灶，空降高管态势已然成形，刘的离职只是一个时间和象征而已。而肖遂宁也不过是一个过渡性人物，2012年9月24日平安银行公告称，董事长肖遂宁、行长理查德·杰克逊分别辞职。董事长职位拟由中国平安集团副董事长孙建一接任，原民生银行副行长邵平任行长。
理查德·杰克逊此前接受媒体采访时曾信誓旦旦地表示：“我2011年5月到深发展，那时就开了很多沟通会，告诉大家不用担心。一年多来，银行人均收入有了比较大的增长，没有发生负面事件，没有人被裁掉，亦没有人降职。”
但显然，他也为自己“预留”了空间：“毕竟两家银行产生重叠的地方，只有总行部门、信用卡部门以及四家分行。由于分行层面的员工是在支行网点工作，整合影响较小。总行层面，有些工作岗位与业务量相挂钩的，并没有太多影响。与业务量没有关系的，会多出一些人，我们建立小微金融，并搭建区域管理架构，吸收多出来的人。我们很关注人员的流失率，看月度的流失率。我们看到流失率不断下降，这是很好的迹象。现在大家都看到银行未来的前景，薪酬提升，银行资本增加。”
现在看来，有些话不能当真啊。
“三合一”的新手
熟人归熟人，老板的钱不能白拿。
平安给邵平的目标是用3-5年时间将平安银行带入股份制银行的第二梯队，再花3或5年将平安打造成为实力最强的股份制银行之一。
这可不容易，而今平安银行内部是相当的“糊涂”，深发展“首席执行官制”、原平安银行“分区制”的人事架构，与目前邵平引入的民生银行人事架构均有不同，邵平要面对的是新平安银行“三合一”的人事整合，个中困难不言而喻。
上行下效。上面不稳，下面必乱，而平安银行其实脱胎于保险集团，一直以来，对于保险可否做好银行一直存有争议和鲜有成功的案例。而近期围绕平安银行“交叉销售”的丑闻一个接一个。
即便如此，平安集团似乎是要走一条不寻常的路——合并后的平安银行依靠平安集团综合金融优势，持续加大了对贸易融资、小微金融、零售业务和信用卡等战略业务的投入，积极推动交叉销售。
同时，平安银行确立了未来分三个阶段全面构建“最佳商业银行”的战略构想目标：第一阶段，用3-5年的时间，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础；第二阶段再用3年左右的时间实现对公和零售业务并重、各项业务协调发展；最后就是零售业务将成为主导业务和利润的主要来源。平安银行表示，2013年，该行将充分发挥平安集团综合金融优势，实现公司、零售、同业、投行“四轮”驱动。
“交叉销售”最大的“敌人”，也是最好的“朋友”就是风险，而对于主管风控出身的邵平，曾是民生银行独立评审体系和事业部派驻风险总监体制的主要缔造者之一。在去年10月平安银行召开的第三次临时股东大会上，邵平就重点陈述了平安银行所面临的风险管理问题，并承诺未来将平安银行的风险管理做到国内前列。
但是，对于保险领域独霸江湖的平安来说，银行领域，他们是一个新手，更重要的是，新手上路势难卜。
3月7日晚，平安银行发布2012年度报告：实现归属于母公司的净利润134.03亿元，同比增长30.39%。截至2012年末，贷款总额为7207.80亿元，较年初增长16.13%。其中不良余额为68.66亿元，较年初增加35.71%。其中，根据五级分类口径，关注类贷款较年初增长62.74%；不良贷款中，次级类、可疑类和损失类贷款均呈现出不同程度的增加，其同比增幅分别为188.40%、7.69%和32.86%。
平安银行对此的解释是，长三角等地区部分民营中小企业经营困难、偿债能力下降，本行资产质量面临较大压力。但因新增不良贷款大部分有抵质押品，且主要集中在杭、宁、温等江浙地区，整体风险属于可控范围内。
不过，截至去年12月末，平安银行在贸易融资、小微业务和信用卡三大战略业务的发展态势良好，初尝交叉销售所带来的“甜头”——贸易融资授信余额为2872.82亿元，较年初增长达23.11%，而小微贷款余额为558.34亿元，较年初增长16.25%。业务结构中，该行三大战略业务分别是贸易融资、小微金融和信用卡业务。其中贸易融资授信余额2872.82亿元，较年初增长23.11%；小微贷款余额为558.34亿元，较年初增长16.25%，不良率为1.24%。信用卡业务2012年新增卡量449万张，同比增长69.26%；流通卡量达到1100万张。
不好不坏，乏善可陈，不很绝望，也难见希望，这就是平安银行。